Le management est le premier levier de bien-être mental des salariés, selon notre Grande Enquête sur la santé mentale au travail. 87% des salariés qui déclarent recevoir du soutien de leur manager sont en bonne santé mentale, contre 51% de ceux qui n’en reçoivent pas du tout. (+36 pts)

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Comment clarifier concrètement ce qui est attendu d’un manager ? Comment créer un cadre utile, sans en faire une grille rigide ? Et comment intégrer ces standards dans les pratiques RH du quotidien ?

Dans cet article, Léa Fergui, DRH de Wecasa, ex HRBP chez La Banque Postale et Sage, nous partage la démarche menée pour construire et déployer un référentiel managérial au sein de l’entreprise.

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Qu’est-ce qui vous a amené à créer un référentiel managérial chez Wecasa ?

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Fin 2024, début 2025, Wecasa a réalisé une levée de fonds de 18 millions d’euros, avec un plan de développement ambitieux : 50 recrutements prévus, trois lancements de pays, et un besoin d’exécuter vite.

L’exécution passe beaucoup par les managers. Ce sont eux qui traduisent les priorités, prennent les décisions au bon niveau, embarquent les équipes et incarnent la culture au quotidien.

Mais comme dans beaucoup d’organisations en croissance, nous avions beaucoup de nouveaux Team Leaders, avec des niveaux de maturité managériale assez hétérogènes. Cela créait plusieurs difficultés : des décisions parfois plus lentes, une performance inégale selon les équipes, une culture qui pouvait se diluer, et une expérience collaborateur trop dépendante du manager direct.

Nous avons donc ressenti le besoin de clarifier ce que nous attendions d’un manager chez Wecasa. Pas pour standardiser les personnes, mais pour poser un cadre commun, cohérent avec nos valeurs.

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Comment avez-vous construit ce référentiel concrètement ?

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Nous avons commencé par prendre du recul.

Avant de regarder les personnes une par une, il fallait d’abord penser large : de quoi l’entreprise a-t-elle besoin pour réussir dans les prochaines années ? Quels comportements managériaux sont essentiels pour soutenir notre stratégie, notre culture et notre performance durable ?

La démarche s’est construite en plusieurs étapes :

• d’abord, un diagnostic des irritants, des cas d’usage et des situations concrètes rencontrées par les managers ;
• ensuite, un alignement fort avec le CEO, le COO et le Codir ;
• puis une phase de co-construction avec les managers, avec une première journée de workshop avec les Heads of et VPs, puis une deuxième journée avec les Team Leads.

L’objectif n’était pas de produire un document théorique, mais de créer un langage commun.

Un bon manager chez L’Oréal, chez Moka.Care ou chez Wecasa ne se définit pas exactement de la même façon. Un référentiel utile doit partir de la culture, des valeurs, du stade de développement et des priorités stratégiques de l’entreprise.

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Quelles compétences managériales avez-vous retenues ?

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Nous avons défini cinq grandes compétences managériales :

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Nous avons donc construit un framework commun, avec trois niveaux : Team Leader, Head of et VP. Les compétences sont les mêmes pour tous les niveaux managériaux, en revanche, le niveau d’attente évolue.

Cela permet d’avoir un langage partagé, tout en montrant une trajectoire de progression claire. Un Team Leader, un Head of et un VP ne sont pas attendus au même endroit, mais ils se développent sur les mêmes dimensions. 

Tous les collaborateurs ont accès à ces critères, managers ou non, pour mieux comprendre les attentes vis-à-vis de leurs managers et se positionner dans leur parcours de carrière.

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Comment éviter que ce référentiel devienne une grille trop rigide ?

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Au début, nous avons pu avoir le réflexe de regarder les managers actuels à travers cette grille, avec le risque de vouloir les faire rentrer immédiatement dans les cases. Et cela ne fonctionnait pas.

Nous avons donc positionné le référentiel comme un cadre de progression, pas comme un outil de sanction. Ces standards ne décrivent pas forcément ce que chaque manager doit déjà incarner parfaitement aujourd’hui. Ils décrivent plutôt la cible, ce que nous voulons construire à horizon cinq ans.

Cela change complètement la dynamique. Le référentiel devient un objectif à atteindre, un cap partagé, un support de développement. Il permet de dire : « voilà où nous voulons aller collectivement, et voilà comment nous allons vous accompagner pour y arriver. »

Un standard managérial ne doit pas être une injonction à être parfait. Il doit fixer un plancher commun, pas un plafond.

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Comment avez-vous embarqué le Codir dans cette démarche ?

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Embarquer le Codir a été essentiel. Il y a eu de nombreux allers-retours avec eux, parce qu’un référentiel managérial ne peut pas être uniquement un projet RH. Il touche à la stratégie, à la culture, à la performance et à la façon dont l’entreprise veut fonctionner. 

Nous avons formé les membres du Codir. C’était important, car eux aussi incarnent les standards managériaux. Et il peut être délicat, en tant que DRH, de former directement ses pairs sur ces sujets. Nous avons donc fait appel à un partenaire extérieur pour les accompagner.

Le Codir doit être sponsor du référentiel, mais aussi partie prenante de sa montée en compétence pour envoyer un message cohérent aux managers. 

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Comment avez-vous accompagné les managers dans l’appropriation du référentiel ?

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Nous avons mis en place un programme de formation très orienté pratique. L’idée n’était pas de faire descendre un framework en salle de formation. Les managers avaient besoin de se l’approprier à partir de situations réelles : comment donner un feedback difficile, comment prendre une décision au bon niveau, comment faire grandir un collaborateur, comment mieux coopérer avec les autres équipes, comment clarifier les attentes.

Nous avons donc privilégié une approche très concrète, avec environ 80% de pratique et 20% de théorie.

Le coaching manager a aussi joué un rôle important. Il permet de travailler sur les situations du quotidien, de prendre du recul, de sortir de la solitude managériale et d’aligner les pratiques entre pairs.

C’est particulièrement important sur les compétences liées au développement des équipes et à la coopération. Ce sont des sujets qui ont un impact direct sur la santé mentale : un manager qui clarifie les attentes, reconnaît les efforts, favorise la coopération et crée un cadre de sécurité psychologique contribue à réduire le flou, les tensions et l’isolement.

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Comment ces standards contribuent-ils à la santé mentale au travail ?

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Margaux Tancrède, psychologue référente chez Moka.Care explique que la santé mentale n’est pas forcément nommée comme telle dans toutes les compétences, mais elle est présente partout.

Quand les attentes managériales restent implicites, cela crée du flou : qui décide ? Selon quels critères ? Qu’est-ce qui est attendu de moi ? Pourquoi une équipe fonctionne-t-elle différemment d’une autre ?

Ce flou peut nourrir de l’iniquité perçue, de l’arbitraire, des tensions de coopération, des conflits de rôle ou encore une surcharge émotionnelle pour les managers, qui doivent inventer seuls leur posture.

À l’inverse, clarifier les standards permet de sécuriser les managers et les collaborateurs.

Cela ne veut pas dire tout normer. Cela veut dire poser un socle commun : ce que l’entreprise attend, ce qu’elle valorise, ce qu’elle accompagne, et ce qui ne peut pas dépendre uniquement de la personnalité ou du style d’un manager.

Pour les RH, c’est aussi un outil de prévention. Le référentiel aide à détecter plus tôt les écarts, à accompagner les managers avant que les situations ne se dégradent, et à rendre plus explicites les comportements qui soutiennent la performance durable.

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Comment avez-vous intégré le référentiel dans les pratiques RH ?

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Pour qu’un référentiel vive, il doit être relié aux moments clés du cycle RH. Chez Wecasa, il a vocation à irriguer plusieurs pratiques :

• le recrutement, pour mieux évaluer la posture managériale attendue,
• l’onboarding des nouveaux managers,
• l’évaluation de la performance,
• les parcours de carrière.

Tout le monde n’a pas vocation à devenir manager, et ce n’est pas une voie supérieure par défaut. Le référentiel permet aussi de mieux distinguer les parcours d’expertise et les parcours managériaux.

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Quels résultats observez-vous aujourd’hui ?

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Du côté des managers, le programme a été très bien reçu, avec une satisfaction globale de 8,71/10 et un score de recommandation de 8,94/10.

Plus largement, plusieurs indicateurs progressent. Le NPS est passé de 26 en 2024 à 42 en 2025, puis 71 en 2026. La perception du soutien, du développement et de la reconnaissance de la part du manager a également augmenté, passant de 4,10 en 2024-2025 à 4,42 en 2026.

Nous observons aussi une amélioration du turnover, avec un turnover subi très bas et une attrition en baisse.

Au-delà des chiffres, les retours qualitatifs sont importants : un Codir plus serein, des décisions prises plus vite et au bon niveau, plus de reconnaissance, une meilleure collaboration et davantage de confiance dans les équipes.

Ce sont des signaux forts. Ils montrent qu’un référentiel managérial bien construit peut devenir un véritable levier d’exécution, d’engagement et de santé mentale.

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Quel premier pas recommanderiez-vous aux équipes RH ?

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Avant de construire quoi que ce soit, prenez le temps de vous poser et réfléchir à ce qui existe déjà dans votre entreprise. Souvent, des critères sont déjà définissables, mais ils sont implicites. La première étape va être de les expliciter et les analyser pour voir si cela correspond bien à la direction que vous souhaitez prendre à l’échelle de l’entreprise. 

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À retenir pour les RH

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Le retour d’expérience de Wecasa met en lumière plusieurs bonnes pratiques pour construire des standards managériaux utiles et adoptés :

• Un bon standard doit être propre à chaque culture d’entreprise.
• La co-construction des standards est essentielle à l’adoption.
• La formation et le suivi des managers constituent un levier essentiel pour en faire un outil de santé mentale.
• Le standard fixe un plancher, pas un plafond.

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