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25% des 18-24 ans vivent avec une maladie mentale ou un trouble psychique diagnostiqués. Cette génération qui arrive progressivement dans le monde du travail est à la fois la plus sensibilisée à la santé mentale et la plus exposée à ses troubles.
Pour les RH et les managers, ce constat n'est pas qu'une donnée sociétale à noter : il change concrètement la manière d'aborder la prévention pour répondre aux besoins spécifiques de cette population, plus jeune, plus vocale, et plus prompte à partir si l'entreprise ne s'ajuste pas.
Pour y voir plus clair, Souha Khan, psychologue référente chez Moka.Care, nous donne ses conseils, à la lumière des constats de la Grande Enquête sur la santé mentale au travail, menée par l’Ifop pour Moka.Care, le GHU Paris psychiatrie & neurosciences et le BCG auprès de 2 000 salariés en France.
Le constat est clair : la génération qui arrive sur le marché du travail construit un rapport différent à l'entreprise, et l'écart avec ses aînés se lit dans presque tous les indicateurs de la Grande Enquête.
Certains troubles précis créent des écarts particulièrement nets :
Ces écarts se creusent encore chez les 18-24 ans : 55% d'entre eux ont déjà vécu des troubles de concentration liés au travail et 46% du stress chronique.
Cette exposition plus forte se retrouve dans les conséquences concrètes sur la vie professionnelle, tant pour le salarié que pour l’entreprise :
Les jeunes salariés sont à la fois plus touchés et plus actifs pour prendre soin d'eux : 76% des moins de 35 ans ont déjà eu recours à au moins une ressource pour améliorer leur santé mentale, contre 56% chez les 35 ans et plus.
Fait moins intuitif, ils portent aussi un regard plus sévère sur le sujet que la moyenne des salariés : 37% des moins de 35 ans pensent que les troubles de santé mentale sont un signe de faiblesse (contre 32% de l'ensemble des salariés), et 34% pensent que consulter un psychologue représente un échec (contre 29% en moyenne).
« Les jeunes salariés parlent plus ouvertement de santé mentale et ont davantage recours aux ressources disponibles. En parallèle, ils expriment aussi davantage leurs opinions sur le sujet, qu’elles soient favorables ou, parfois, stigmatisantes. Cela peut expliquer une plus grande polarisation des attitudes au sein de cette génération et rappelle l’importance d’une communication qui encourage l’ouverture sans renforcer involontairement la stigmatisation. » explique Souha Khan, psychologue référente chez Moka.Care.
Ces écarts entre générations s’inscrivent aussi dans des contextes et des expériences collectives différents.
« Les jeunes générations arrivent dans le monde du travail avec des repères façonnés par des expériences collectives différentes. La période Covid en est un exemple marquant : elle a bouleversé les façons de travailler et les frontières entre vie professionnelle et vie personnelle, et a contribué à faire évoluer les attentes vis-à-vis du travail. » raconte Souha Khan.
Un environnement de travail trop exigeant ou peu bienveillant n'est plus perçu comme un « risque acceptable ». La reconnaissance, l'écoute et la flexibilité peuvent désormais peser autant que la rémunération dans la décision de rester ou de partir. C'est une information précieuse plus qu'une menace : elle dit précisément où porter l'attention pour retenir et engager ces salariés.
Pas besoin d'un grand plan pour commencer : ces cinq leviers peuvent s'activer à des niveaux différents, et se renforcent les uns les autres.
Pour les RH : un questionnaire anonyme ou des données d'absentéisme croisées par tranche d'âge permettent de voir où se situent réellement les tensions, plutôt que de reproduire un dispositif générique.
Pour les managers : un point régulier, même informel, sur la charge perçue et le ressenti de l'équipe donne déjà une lecture précieuse, en complément des enquêtes RH.
Le soutien managérial est le facteur le plus déterminant sur la santé mentale au travail. Pourtant, seuls 15% des salariés déclarent que leurs managers ont été formés à la prévention des risques psychosociaux.
Souha Khan explique : « Former les managers à repérer les signaux de surcharge ou de fatigue, et à en parler simplement, sans jugement, désamorce une bonne partie des situations avant qu'elles ne s'aggravent. »
« La Gen Z est fainéante », « Les Boomers n’aiment pas le changement » … Il est important de distinguer une tendance amenée par une génération, des individus qui la composent. En plus d’être des clichés cachant parfois des besoins ou des façons de faire plus difficiles à comprendre pour quelqu’un n'appartenant pas à cette génération, il est important de garder en tête que chaque individu est différent et ne fonctionne pas nécessairement comme l’archétype de sa génération.
« La clé pour une bonne entente intergénérationnelle est de demander au lieu de présupposer. Passer de “La Gen Alpha n’aime pas les appels, je vais lui envoyer un message”, à “Comment préfères-tu qu’on communique ensemble ?” » conseille Souha Khan.
Traiter chaque situation isolément, sans jamais regarder la charge de travail ou les pratiques managériales qui l'entourent, limite l'effet des actions engagées. Les jeunes salariés sont particulièrement attentifs à cette cohérence : ils remarquent si les pratiques évoluent réellement, ou si le sujet reste au niveau de la communication interne.
En 2026, 73% des salariés soulignent l'existence d'au moins un dispositif de protection de la santé mentale dans leur entreprise (+3 points vs 2025). Communiquer sur ce qui a été mis en place et sur ses premiers effets renforce la confiance dans la démarche, côté salariés comme côté direction générale, et transforme le sujet en investissement suivi plutôt qu'en dépense isolée.
Les moins de 35 ans ne sont pas plus fragiles que leurs aînés : ils sont plus exposés aux troubles liés au travail, plus actifs pour s'en occuper et, paradoxalement, plus sévères dans leur propre regard sur le sujet. Pour les RH et les managers, c’est un signal à intégrer durablement pour mettre en place les actions adéquates, qui se mesurent dans le turnover, dans l'engagement, et dans la qualité des candidatures.
Pour améliorer la santé mentale des jeunes salariés, les équipes RH peuvent agir sur cinq leviers : mesurer les risques psychosociaux, former les managers, éviter les stéréotypes générationnels, adapter l'organisation du travail et communiquer sur les résultats des actions engagées. L'objectif est de construire une prévention adaptée aux besoins réels des collaborateurs, plutôt que de déployer des dispositifs uniformes.
Les managers jouent un rôle essentiel dans la prévention des risques psychosociaux (RPS). Ils peuvent notamment instaurer des échanges réguliers sur la charge de travail, repérer les premiers signes de mal-être et favoriser un dialogue ouvert, sans jugement. Se former à la prévention des RPS permet également de mieux identifier les situations à risque et d'orienter les salariés vers les ressources adaptées.
Les principaux risques se manifestent notamment par le stress chronique, les difficultés de concentration et l'isolement. Chez les moins de 35 ans, 44% déclarent avoir rencontré des problèmes de concentration liés au travail, 39% du stress chronique et 31% un sentiment d'isolement. Ces difficultés peuvent avoir des conséquences sur l'engagement, la performance et la fidélisation des collaborateurs.
Les jeunes salariés sont particulièrement exposés aux risques psychosociaux. Selon la Grande Enquête 2026 menée par l'Ifop pour Moka.Care, le BCG et le GHU Paris, 75 % des moins de 35 ans ont déjà ressenti un trouble de santé mentale lié au travail, contre 64 % des 35 ans et plus. Stress chronique, difficultés de concentration et sentiment d'isolement figurent parmi les troubles les plus fréquents.
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