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Pour un DRH, le courage managérial peut sembler difficile à piloter. Le sujet est souvent abordé sous l'angle de la posture individuelle, alors qu'il laisse aussi des traces très concrètes dans la vie de l'organisation : des situations qui trainent, des feedbacks reportés, des tensions qui montent jusqu'aux RH, des décisions mal comprises.
Autrement dit, ce sujet peut se lire à travers un ensemble de repères. Pas pour noter les managers, mais pour identifier les endroits ou les conversations difficiles n'ont probablement pas lieu au bon moment.
Lorsqu'une entreprise décide de travailler le courage managérial, la tentation est souvent de lancer un accompagnement sans clarifier ou se situent vraiment les besoins. Or, toutes les équipes ne rencontrent pas les mêmes difficultés.
Pour un DRH, mesurer le sujet permet de sortir d'une impression générale, de prioriser les périmètres à accompagner et d'objectiver le sujet auprès des directions, des HRBP et du management.
Avant de lister les indicateurs utiles, il faut poser une limite. Le courage managérial n'est pas un KPI mécanique. Il ne se mesure pas comme un taux d'absentéisme ou un délai de recrutement.
Les signaux RH ont surtout une valeur de lecture. Ils attirent l'attention sur des endroits ou les conversations difficiles sont probablement contournées, différées ou mal cadrées. Le bon usage consiste donc à croiser plusieurs repères et à les relire avec des éléments qualitatifs.
La fréquence des situations individuelles qui remontent vers les RH alors qu'elles auraient pu être traitées plus en amont dans la relation manager-employé est un bon premier signal. Il peut s'agir de feedbacks mal compris, de désaccords sur l'évaluation ou de tensions relationnelles non traitées. Ce signal montre souvent qu'en amont, certains managers peinent à porter eux-mêmes les messages sensibles.
Quand les sujets délicats n'apparaissent qu'en entretien annuel ou semestriel, cela indique souvent que les retours n'ont pas été faits au fil de l'eau. Les collaborateurs ont alors le sentiment de découvrir tardivement des points pourtant déjà visibles pour leur manager. Ce décalage use la confiance et augmente la charge RH après coup.
Dans certaines organisations, les RH constatent un nombre élevé de demandes de justification après les annonces de promotions, de revues salariales ou de mobilités. Une contestation n'indique pas systématiquement un manque de courage managérial. Mais lorsque ces situations se répètent, elles signalent souvent un problème plus large : messages peu préparés, critères peu lisibles, cadre peu assumé.
Un conflit qui remonte très tard est souvent un conflit qui a eu le temps de se rigidifier. Si les sujets arrivent quand le climat est déjà dégradé, cela peut indiquer que les managers n'ont ni les repères ni l'aisance pour ouvrir un cadre d'échange quand la tension est encore gérable.
Certaines situations sont particulièrement révélatrices. Un employé reste engagé dans la vie de l'équipe, mais n'atteint pas ses attendus sur la durée. Rien n'est suffisamment critique pour provoquer une rupture immédiate. Le sujet est donc reporté. Quand ce type de cas revient souvent, il constitue un indicateur fort : les managers voient les sujets, mais ne trouvent pas toujours le bon moment ni la bonne posture pour les traiter.
Un autre indicateur simple consiste à regarder la nature des sollicitations faites aux RH. Quand un manager demande souvent à un HRBP d'expliquer à sa place un recadrage, une décision délicate ou une tension relationnelle, cela peut traduire une difficulté à tenir son rôle dans les moments inconfortables. Lorsque cette attente devient récurrente, elle signale un besoin d'outillage et parfois de recentrage des rôles.
La Grande Enquête sur la santé mentale au travail menée par l’Ifop pour Moka.Care, le GHU Paris psychiatrie et neurosciences et le BCG montre l'importance de la possibilité d'exprimer un désaccord dans la bonne santé mentale au travail. Si les baromètres internes montrent que les équipes osent peu parler, demander de l'aide ou contester un point, cela peut signaler que les managers ne créent pas les conditions d'une parole assez sûre pour aborder les sujets délicats.
Le dernier indicateur est plus qualitatif. Certaines équipes ne connaissent ni crise ouverte ni conflit formel. Pourtant, les équipes RH y observent une fatigue relationnelle : moins de remontées spontanées, moins de feedback ascendant, retrait progressif de certains profils, sensation que les sujets sont connus mais peu nommés. Ce type d'usure diffuse peut être le signe que les conversations difficiles n'ont pas lieu assez régulièrement.
Un seul signal ne suffit pas. Une hausse des escalades peut venir d'une transformation en cours. Des contestations sur les promotions peuvent refléter un manque de transparence sur les critères. Un conflit tardif peut tenir à un contexte d'équipe particulier.
Pour les DRH, la bonne approche consiste à croiser :
Une fois les signaux identifiés, la question devient très concrète : que fait-on ?
La première étape consiste à prioriser. Toutes les équipes n'ont pas besoin du même niveau d'accompagnement. Certaines ont surtout besoin d'un cadre de feedback plus clair. D'autres d'un travail sur la sécurité psychologique ou d'une clarification du rôle managérial dans les moments sensibles.
La deuxième étape est d'outiller. Cela peut passer par une trame de feedback commune, des cas pratiques ou des sessions de co-développement.
La troisième étape est d'ancrer le sujet dans les rituels RH : revues people, campagnes d'évaluation, points RH, baromètres internes.
Pour commencer, une DRH peut suivre un tableau de bord volontairement léger sur un trimestre, avec par exemple :
L'objectif n'est pas de produire un reporting de plus. Il est de rendre visible un sujet souvent traité trop tard.
Prioriser les périmètres à accompagner, donner des repères concrets aux managers et intégrer le sujet dans les rituels RH existants. Former les managers aux conversations difficiles.
En croisant plusieurs signaux et en les relisant avec les observations qualitatives des équipes RH et des managers.
Les escalades tardives vers les RH, les feedbacks concentrés en évaluation, les contestations de décisions, les conflits traités trop tard et la faible expression du désaccord sont de bons points de départ.
Pas de façon directe et définitive. En revanche, on peut observer des signaux RH qui indiquent ou les conversations difficiles ont du mal à avoir lieu.
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* Résultat de l’étude “People at Work 2022” de l’ADP, en Septembre 2022
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