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On a l’impression que c’était hier, mais c’était il y a un an déjà.
L’heure des entretiens de fin d’année a (encore) sonné. A cette occasion, nous avons demandé à Thomas, Head of People chez moka.care, de nous livrer quelques conseils sur ce temps fort, moment charnière pour de nombreux salariés, et qui peut générer beaucoup de stress.
Voici ce qu’il en dit.
Le feedback est avant tout un levier de reconnaissance. C’est en cela qu’il est essentiel.
Il y a pour moi deux façons de reconnaître un employé : le valoriser et lui donner du feedback. La valorisation est spontanée. Le feedback est plus réfléchi : il se construit, se structure.
Dans les deux cas, que l’on valorise ou que l’on donne un feedback, on est dans une seule et même logique : faire ressentir à son interlocuteur que son travail a du sens.
Oui, bien sûr. Mais pas que.
Je parle surtout de la valorisation de l’effort. Prenons l’exemple d’un recruteur. Si on ne valorisait son travail qu’au moment où il y a un recrutement, cela ferait peu. Ce serait comme si on ne tenait pas compte de toutes les étapes qu’il a fallu franchir pour arriver à cette réussite. Chaque étape franchie est une réussite en soi. C’est pour cela que la valorisation de l’effort est essentielle, car c’est l’effort qui mène à la réussite. Il est donc plus important que la performance en elle-même.
Selon moi, cette analogie est peu appropriée. Le cadeau est fait pour faire plaisir — c’est quelque chose de positif en soi. Or certains feedback ne font pas plaisir, mais cela ne veut pas dire qu’ils ne sont pas utiles.
Le feedback n’est pas un cadeau mais une opportunité : celle de continuer à bien faire ou celle de mieux faire.
Le cadeau implique une forme de passivité. Le feedback, lui, doit mener à l’action.
Enfin j’ajouterais que le cadeau a une dimension exceptionnelle. A l’inverse, le feedback, comme la valorisation, doivent se faire de manière régulière.
C’est-à-dire que les feedbacks et les retours sur la performance ne doivent pas avoir lieu une fois par an. Ca n’a aucun intérêt.
C’est ce caractère exceptionnel qui a sacralisé ce fameux entretien annuel, un peu comme les conseils de classe à l’école. Les retours arrivent alors comme quelque chose d’inattendu, comme un couperet, et peuvent entraîner beaucoup d’incompréhension.
C’est pour cela que j’insiste sur le fait que le feedback doit se faire tout le temps — comme un contrôle continu, si on reprend le parallèle avec l’école. Je dis souvent que s’il y a des surprises lors de l’entretien annuel, c’est qu’il y a eu un manquement quelque part.
Pour moi il y a deux choses : l’approche, le “comment s’y prendre”, et puis la structuration.
D’abord, sur la façon de faire. J’ai découvert le modèle des 4A à la lecture du livre sur la culture de Netflix : “Rules, no rule”. Depuis, je l’utilise systématiquement.
Pour la personne qui donne du feedback :
Pour la personne qui reçoit du feedback :
Ensuite, il y a la structuration d’un feedback. Je recommande souvent la méthode DESC.
Merci Thomas !
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