On a l’impression que c’était hier, mais c’était il y a un an déjà.

L’heure des entretiens de fin d’année a (encore) sonné. A cette occasion, nous avons demandé à Thomas, Head of People chez moka.care, de nous livrer quelques conseils sur ce temps fort, moment charnière pour de nombreux salariés, et qui peut générer beaucoup de stress.

Voici ce qu’il en dit.

‍

Commençons par le commencement : quelle est l’importance du feedback dans une entreprise ?

‍

Le feedback est avant tout un levier de reconnaissance. C’est en cela qu’il est essentiel.

Il y a pour moi deux façons de reconnaître un employé : le valoriser et lui donner du feedback. La valorisation est spontanée. Le feedback est plus réfléchi : il se construit, se structure.

Dans les deux cas, que l’on valorise ou que l’on donne un feedback, on est dans une seule et même logique : faire ressentir à son interlocuteur que son travail a du sens.

‍

Quand tu dis valorisation, tu parles de valorisation des réussites ?

‍

Oui, bien sûr. Mais pas que.

Je parle surtout de la valorisation de l’effort. Prenons l’exemple d’un recruteur. Si on ne valorisait son travail qu’au moment où il y a un recrutement, cela ferait peu. Ce serait comme si on ne tenait pas compte de toutes les étapes qu’il a fallu franchir pour arriver à cette réussite. Chaque étape franchie est une réussite en soi. C’est pour cela que la valorisation de l’effort est essentielle, car c’est l’effort qui mène à la réussite. Il est donc plus important que la performance en elle-même.

‍

‍

On dit souvent que “feedback is a gift”. Qu’en penses-tu ?

‍

Selon moi, cette analogie est peu appropriée. Le cadeau est fait pour faire plaisir — c’est quelque chose de positif en soi. Or certains feedback ne font pas plaisir, mais cela ne veut pas dire qu’ils ne sont pas utiles.

Le feedback n’est pas un cadeau mais une opportunité : celle de continuer à bien faire ou celle de mieux faire.

Le cadeau implique une forme de passivité. Le feedback, lui, doit mener à l’action.

Enfin j’ajouterais que le cadeau a une dimension exceptionnelle. A l’inverse, le feedback, comme la valorisation, doivent se faire de manière régulière.

‍

De manière régulière, c’est-à-dire ?

‍

C’est-à-dire que les feedbacks et les retours sur la performance ne doivent pas avoir lieu une fois par an. Ca n’a aucun intérêt.

C’est ce caractère exceptionnel qui a sacralisé ce fameux entretien annuel, un peu comme les conseils de classe à l’école. Les retours arrivent alors comme quelque chose d’inattendu, comme un couperet, et peuvent entraîner beaucoup d’incompréhension.

C’est pour cela que j’insiste sur le fait que le feedback doit se faire tout le temps — comme un contrôle continu, si on reprend le parallèle avec l’école. Je dis souvent que s’il y a des surprises lors de l’entretien annuel, c’est qu’il y a eu un manquement quelque part.

‍

Comment faire un bon feedback ?

‍

Pour moi il y a deux choses : l’approche, le “comment s’y prendre”, et puis la structuration.

D’abord, sur la façon de faire. J’ai découvert le modèle des 4A à la lecture du livre sur la culture de Netflix : “Rules, no rule”. Depuis, je l’utilise systématiquement.

Pour la personne qui donne du feedback :

• “Aim to assist” — viser à venir en aide, avoir toujours une intention positive
• “Aim to be actionnable” — un feedback doit toujours mener à une action claire

Pour la personne qui reçoit du feedback :

• Appreciate (first) — écouter, prendre le temps de comprendre ce que veut dire son interlocuteur, sans être sur la défensive
• Accept or discard (then) — on a le droit d’être d’accord ou pas d’accord, le tout étant d’apporter une réponse constructive.

Ensuite, il y a la structuration d’un feedback. Je recommande souvent la méthode DESC.

• Décrire : décrire de manière factuelle et rationnelle la situation
• Exprimer : exprimer son opinion et son ressenti vis-à-vis de la situation
• Spécifier : proposer une solution potentielle
• Conclure : s’aligner sur les prochaines étapes

‍

Si tu devais rappeler les “grandes règles” du feedback, quelles seraient-elles ?

‍

• On évalue le travail et non la personne.
• Le feedback doit offrir une opportunité à l’autre. Si ce n’est pas le cas, il n’est peut-être pas pertinent.
• C’est une discussion qui concerne deux personnes, il n’y a pas à inclure d’autres personnes (sauf nécessité)
• Le feedback n’implique pas une relation “top-down”. On devrait pouvoir donner du feedback à son manager.
• Il faut savoir choisir son moment. Personne n’aime être pris au dépourvu. Assurez-vous que c’est le bon moment pour votre interlocuteur.
• Le cadre n’a pas besoin d’être formel. On peut tout à fait proposer à l’autre d’aller se promener, ou de prendre un café.

‍

Puisque l’on rentre dans la période des entretiens annuels, quels conseils donnerais-tu aux managers ?

‍

• Assurez-vous que le collaborateur soit bien au clair sur les critères selon lesquels il est évalué. Ce critères doivent être parfaitement objectifs et vérifiables par des actions.
• Prévoir un temps de préparation, pour vous comme pour le collaborateur.
• Eviter de partager des notes sans contexte ni explication qui peuvent générer de la confusion voire du stress. Il est également essentiel que chacun des participants n’accède aux réponses de l’autre qu’une fois que tous ont validé leurs rendus afin d’éviter tout risque de biais.
• Prévoir des points intermédiaires pendant l’année. Je l’ai dit et je le répète : l’entretien annuel ne doit pas susciter de surprises ou d’inattendus.

‍

Merci Thomas !