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La sécurité psychologique : le secret des organisations performantes, innovantes et apprenantes

Mais au fond, se sentir bien — vraiment bien — au travail, qu’est-ce que ça signifie ?

C’est la question que nous avons posée à Sylvie, psychologue référente chez moka.care et ancienne DRH. Et puis, de fil en aiguille, nous en sommes venus à parler de ce sujet fascinant : la sécurité psychologique au travail.

On en revient à un phénomène dont on entendait tant parler il y a quelques années : la “fearless organization” — ce modèle de culture organisationnelle qui favorise l’apprentissage, l’innovation et la collaboration. A la clé ? Un réel boost de performance pour les entreprises.

C’est Amy C. Edmonson, dans son livre “Fearless Organization”, qui identifie la sécurité psychologique comme condition sine qua non à cette culture organisationnelle.

Sylvie, qui a longuement étudié ce sujet, a accepté de répondre à nos questions.

La sécurité psychologique au travail, qu'est-ce que c'est ?

La sécurité psychologique est une dimension émotionnelle qui favorise l’apprentissage, la prise de risque et l’innovation. Elle passe par une chose essentielle : le droit à l’erreur.

En effet, l’erreur porte une lourde connotation péjorative. Personne n’aspire à faire des erreurs, et il est d’autant plus difficile de les admettre. Mais ce rejet — qui est en fait une peur — est en fait un frein énorme à la performance. Ne dit-on pas souvent qu’“il n'y a que celui qui ne fait rien qui ne se trompe jamais” ?

La sécurité psychologique au travail se résume donc à cela : pouvoir partager librement ses idées, ses préoccupations, ses interrogations et ses erreurs, sans peur d’être jugé ou de subir des représailles. Un cercle vertueux opère : les erreurs sont signalées rapidement, les rectifications mises en place, et un apprentissage collectif est en marche. On voit ainsi en quoi la sécurité psychologique est une source inégalée de création de valeur.

Pourquoi la sécurité psychologique est-elle essentielle ?

C’est la condition sine qua non de la réussite. Si on est dans la peur de l’échec ou de la confrontation, on ne peut pas avancer. C’est contraire à l’innovation et à la prise de risque. Je dirais donc que la sécurité psychologique est le fondement essentiel de toute organisation performante.

Quels sont les plus grands atouts de la sécurité psychologique au travail ?

Il y en a deux.

La première, c’est qu’elle encourage la prise de parole. Saviez-vous que, selon les études, 85% des salariés tendent à garder le silence en réunion alors qu’ils ont quelque chose à dire ? C’est énorme ! Et pourtant, on ne peut pas dire que ce chiffre nous étonne. Car qui ne s’est pas déjà retenu de dire quelque chose en réunion ?

Au-delà de l’impact sur le bien-être et l’épanouissement des salariés, ce silence est fortement délétère pour la performance d’une entreprise. En effet, personne ne profite de ce silence :  les informations ne circulent pas, les idées ne sont pas enrichies. La création de valeur peut-elle alors atteindre son plein potentiel ? A fortiori, non.

La sécurité psychologique vise à briser ce frein, et instaurer ce qu’on appelle la confrontation positive — c’est-à-dire permettre aux salariés de se parler franchement, et de capitaliser sur les avis divergents.

Car le désaccord fait grandir et nous pousse à remettre en cause le status quo. Il ne faut pas croire qu’un climat d’entreprise emprunt d’une “bienveillance béate” (allant parfois jusqu’au consensus mou) aide à la sécurité psychologique. Bien au contraire, cela peut laisser entendre qu’il n’est pas permis d’être en désaccord.

La deuxième, c’est qu’elle dédramatise l’erreur pour encourager la prise de risque.

L’erreur est trop souvent une source d’angoisse pour les salariés. C’est la peur de décevoir, ou d’être sanctionné(e). La peur, aussi, de l’image que l’on va renvoyer. Pour ces raisons, les erreurs sont bien souvent - trop souvent - gardées sous silence. Dommage. Car, on le sait, c’est par l’erreur que l’on apprend. Dans une organisation, faire remonter les erreurs permet de s’améliorer collectivement. C’est d’ailleurs ce qu’a constaté Edmonson dans son étude au sein du milieu hospitalier : les services qui remontaient le plus d’erreurs étaient aussi les plus performants.

Encourager les erreurs, n’est-ce pas le risque de tomber dans une forme de laxisme ?

Non. La sécurité psychologique n’est pas un nivellement par le bas. Il ne s’agit pas de faire croire que les erreurs ne sont pas graves ou sans conséquence. Edmonson fait la distinction entre trois types d’erreurs :

- les erreurs “évitables” : comme le nom l’indique, ce sont les erreurs que l’on aurait pu éviter car elles représentent un écart par rapport aux procédures écrites et les recommandations données. Il est bien naturel qu’une erreur évitable commise à plusieurs reprises puisse entraîner une sanction.

- les erreurs “complexes” : celles qui sont liées à une conjoncture de facteurs externes sur lesquels on n’a pas vraiment de contrôle (exemples : rupture d’un système informatique, piratage, …)

- les erreurs “intelligentes” : les erreurs que l’on commet lorsque l’on tente quelque chose de nouveau, d’innovant. Bien qu’elles soient indésirables, elles sont le résultat d’une prise de risque qui, elle, est souhaitable.

Je rajouterais qu’il ne s’agit pas d’encourager les erreurs en tant que tel. On ne fait pas des erreurs pour en faire, cela n’aurait aucun intérêt. Il s’agit plutôt de dédramatiser l’erreur, pour en faire un levier d’apprentissage individuel et collectif.

Quel lien peut-on faire entre la sécurité psychologique et d’autres phénomènes psychologiques ?

En tant que psychologue, je ne peux m’empêcher de faire le lien entre la sécurité psychologique et les théories de l’attachement dans la petite enfance. Est-ce que, au fond, ce qui nous permet de nous sentir en sécurité (ou pas) au travail n’est pas du même ressort que ce qui nous permettait de nous sentir sécure (ou pas) durant la petite enfance ?

C’est cette notion de safe space que l’on voit émerger de toute part. Peut-être que nous aspirons tous à la même chose, depuis notre plus jeune âge : nous sentir acceptés et valorisés tels que nous sommes… et avec une marge d’erreur !

Nos conseils pour améliorer votre sécurité psychologique et celle de vos équipes

La sécurité psychologique peut se travailler sur trois axes.

Le premier : tracker sa peur. De quoi ai-je peur ? Qu’est-ce que je crains, concrètement ?

Tracker sa peur revient au fond à renforcer son attachement sécure. Souvent, en creusant, on se rend compte qu’il n’y a pas de raison réelle ou objective d’avoir peur.

Ou alors on se rend compte que l’on dispose de ressources pour se réassurer. La première étape est donc d’identifier sa peur, puis d’aller chercher ce qui nous rassurerait.

Le deuxième : oser parler de ses échecs.

Plus on en parle, moins il est difficile d’en parler. Je dirais même que cela entraîne un cercle vertueux où l’entourage devient plus enclin à partager, lui aussi, ses échecs.

Le troisième : montrer l’exemple.

On renforce sa propre sécurité psychologique en s’intéressant à celle des autres. Et pour cela, on peut se montrer proactif en réagissant de manière positive aux erreurs des autres, et en les encourageant.

Voici les trois phrases  qui aident à installer la sécurité psychologique pour soi et pour les autres  :

“Je ne sais pas.”

“Est-ce que tu peux m’aider ?”

“J’ai fait une erreur.”

Quel rôle peuvent jouer les RH dans le renforcement de la sécurité psychologique de leurs équipes ?

Les RH ont là une place importante à prendre. Ils sont les acteurs fondamentaux de la psychologie positive au travail et peuvent faire évoluer les cultures d’entreprise dans la bonne direction. Voici quelques actions concrètes auxquelles je pense :

  • Mettre en place un processus de signalement d’erreur, pour encourager tous les collaborateurs à partager leurs erreurs.
  • Lors des réunions d’entreprises, célébrer les erreurs autant que les succès, en mettant l’accent sur les apprentissages clés.
  • Proposer des nouvelles bonnes pratiques. Je pense notamment à ce CEO qui, à l’issue d’un compte rendu de réunion, demandait toujours “qu’a dit celui qui n’était pas d’accord ?”

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