Dans le conseil, l’intensité fait souvent partie du métier, et parfois même de ce qui attire ceux qui le choisissent : rythme soutenu, diversité des missions, exigences clients, défis intellectuels. Mais cet engagement peut aussi favoriser une forme de surinvestissement, notamment lorsque les périodes de forte charge se prolongent. Un point de vigilance important pour les RH comme pour les associés.

Le vrai sujet n'est pas le pic de charge ponctuel, mais l'accumulation sans récupération, jusqu'à ce que la surcharge devienne une norme culturelle plutôt qu'une exception. 7 salariés sur 10 ont déjà ressenti un trouble lié au travail, et près d'un quart a connu un burn-out en cinq ans. Un chiffre important pour le secteur du conseil dans lequel le burn-out est le premier facteur de risque. Source : Grande Enquête sur la santé mentale au travail.

Sylvie Chauvin, psychologue référente chez Moka.Care, nous donne ses conseils pour préserver la performance sans normaliser l’épuisement.

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La surcharge devient la norme

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Le conseil réunit plusieurs facteurs que la Grande Enquête identifie, à l’échelle nationale, comme des facteurs de risques psychosociaux : 

• 24% des salariés déclarent avoir vécu un burn-out au cours des cinq dernières années.
• 46% des salariés subissent des contraintes de réactivité et de disponibilité élevées.
• 47% des salariés subissent des interruptions non prévues.

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Le rythme du conseil ajoute une couche spécifique que l'enquête éclaire sans la nommer directement : changements de mission, déplacements, staffing parfois subi, imprévisibilité des plannings. Ce manque de contrôle sur sa propre charge peut amoindrir sa capacité à récupérer, même lorsque la charge globale reste sur le papier raisonnable.

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« La différence entre un pic de charge ponctuel et un état de fatigue chronique est la temporalité. Si, après trois mois, le rythme ne redescend jamais, on entre dans une dynamique d’épuisement. Après un pic de charge, il faut prévoir de vrais moments de récupération. Certaines équipes techniques le font très bien avec des périodes de “cooldown” après les phases de run : c’est précisément ce qui évite que l’intensité devienne chronique.» Explique Sylvie Chauvin, psychologue spécialiste du burn-out.

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Depuis 2019, l'OMS classe le burn-out non comme une maladie mais comme un « phénomène professionnel » : un syndrome résultant d'un stress chronique non géré, caractérisé par l'épuisement, la distanciation par rapport au travail et la baisse d'efficacité. À l'échelle mondiale, l'OMS et l'OIT chiffrent à 1 000 milliards de dollars par an le coût de la dépression et de l'anxiété liées au travail en perte de productivité. Dans un métier où la valeur produite dépend de la disponibilité intellectuelle des consultants, ce coût est un risque opérationnel direct.

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La culture du « tenir » en cabinet

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Les profils du conseil compensent beaucoup : fort engagement, exigences élevées, culture du résultat. Les signaux faibles sont donc souvent masqués : présentéisme, sur-adaptation, dédramatisation par l’humour, ou au contraire hypercontrôle, et ne remontent que lorsque la situation est déjà dégradée. 

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Une culture aussi évaluative que celle du conseil peut aussi créer la peur qu'une demande d'aide soit connue ou interprétée au moment d'une revue de performance. C'est ce qui rend la confidentialité des dispositifs, externes, clairement séparés de l'évaluation RH, plus décisive ici que dans d'autres secteurs.

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« L’injonction “sois fort”, c’est aussi : ne montre pas tes émotions et ne demande pas d’aide. Quand ce scénario est profondément installé, il faut parfois un travail thérapeutique pour parvenir à le détricoter, » ajoute Sylvie Chauvin.

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Les jeunes consultants concentrent une tension supplémentaire. Conduite auprès de 2000 salariés français, la Grande Enquête sur la santé mentale au travail montre que les moins de 35 ans sont les plus exposés aux troubles liés au travail et les plus enclins à se faire aider, mais aussi les plus sévères entre eux (37% jugent cela un signe de faiblesse). Ambitieux et en forte recherche de reconnaissance, ils confondent parfois engagement et sur-engagement, et peinent à poser une limite dans un environnement qui valorise la disponibilité totale.

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Un coût que les tableaux de bord RH ne voient pas

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Le burn-out déclaré n'est que la partie visible. En amont existent des formes plus silencieuses : cynisme, perte de sens, fatigue émotionnelle, retrait, baisse de la créativité, qui touchent directement ce qui fait la valeur d'un cabinet : la qualité du jugement et la capacité à produire des idées neuves pour un client.

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Dans le quotidien d’un consultant, cette dégradation peut se traduire très concrètement : plus de temps pour structurer une recommandation, des erreurs ou oublis inhabituels dans un livrable, davantage de difficultés à prioriser ou à prendre du recul. Elle peut aussi fragiliser les relations : tensions dans l’équipe, irritabilité face aux demandes du client, moindre disponibilité dans les échanges ou difficulté à absorber un feedback ou une urgence supplémentaire. Le consultant continue à travailler et à délivrer, mais au prix d’un effort croissant.

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Ce coût n'épargne pas les équipes RH elles-mêmes. Ce sont souvent elles qui absorbent, en silence, les situations les plus sensibles : fatigue chronique, conflits, arrêts, retours au travail, sans toujours disposer du temps ou du relais nécessaire pour ne pas s'épuiser à leur tour. 

« Pour se protéger, les équipes RH doivent retrouver leur capacité d’agir dans leur zone d’influence : identifier les périodes critiques, protéger leur agenda, limiter le nombre de réunions, et être très rigoureuses sur leur propre organisation du travail » précise Sylvie Chauvin. 

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Passer d'actions ponctuelles à une stratégie durable

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À l’échelle nationale, trois facteurs pèsent le plus sur le bien-être mental selon l'enquête : 

• le soutien managérial (écart de bien-être mental de 36 points entre ceux qui en bénéficient et ceux qui en sont privés), 
• la liberté d'exprimer ses désaccords (31 points), 
• et la reconnaissance (28 points). 

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Ces trois leviers relèvent d'un même concept documenté par la recherche en sciences des organisations, la sécurité psychologique : la conviction partagée qu'on peut prendre un risque interpersonnel, signaler une erreur, poser une question, exprimer un désaccord, sans en subir de conséquence.

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Le rôle du management y est central, et ambivalent. Les managers de mission sont souvent les premiers capteurs des signaux faibles chez leurs équipes, mais rarement formés pour cela : seuls 15% des salariés disent que leur manager a été formé à la prévention des risques psychosociaux. Or un manager lui-même sous pression risque de transmettre involontairement cette pression à son équipe, créant un effet de cascade que la seule bonne volonté managériale ne suffit pas à corriger.

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« La prise de recul, l’assertivité ou le courage managérial ne sont pas des qualités figées. Elles se travaillent, notamment par l’exercice, la formation et l’organisation. » Sylvie Chauvin

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Quatre priorités concrètes :

• Former les managers et les associés à repérer les signaux faibles et à réagir avec les bons réflexes.
• Garantir un dispositif d'écoute confidentiel et externe, clairement dissocié de l'évaluation RH, pour lever la peur de l'impact carrière.
• Structurer un pilotage régulier de la charge par mission et du staffing.
• Passer d'actions ponctuelles à une stratégie de prévention continue, suivie dans le temps comme tout autre indicateur de risque.

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Le conseil porte une culture de l'excellence et des exigences à tenir. L'idée n'est pas d'en finir avec ce modèle mais de le rendre sain et vivable sur la durée, en traduisant les exigences par des comportements observables. 

Par exemple : proposer une grille des exigences saines et une grille des exigences qui mettent à risque, en incluant les associés dans la définition de cette grille pour qu'ils puissent l'incarner et la porter auprès de tous les collaborateurs.

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