L’entretien annuel a longtemps constitué le pilier de la gestion des carrières. Mais dans des organisations qui évoluent rapidement, ce rituel semble désormais en décalage avec le rythme et les attentes des équipes.
D’après une étude menée récemment par Elevo, 55 % des salariés le considèrent comme un exercice peu utile. Pour d’autres, il s’agit d’un moment redouté.

« L’entretien annuel est souvent l’événement qui crée la rupture pour les personnes qui souffrent d’épuisement professionnel », constate Sylvie Chauvin, psychologue référente chez Moka.Care, spécialisée dans l’accompagnement du burn-out.

Contrairement à une idée répandue, l’entretien annuel n’est pas obligatoire — sauf pour les cadres en forfait jour. Le Code du travail (article L.6315-1) impose uniquement un entretien professionnel tous les deux ans, centré sur les perspectives d’évolution, la formation et la mobilité. Une réforme est d’ailleurs en discussion pour renforcer cet entretien, afin qu’il devienne un véritable outil de gestion des parcours et de prévention de l’usure professionnelle.

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Lors de notre dernier Take.Care Connect, le rendez-vous du Club DRH de Moka.Care, nous nous sommes donc interrogés : comment adapter les rituels d’évaluation pour en faire des leviers de motivation ? Comment articuler performance, reconnaissance et développement ? 

Soria Belkhir, Chief People Officer chez PlayPlay, nous partage quelques pistes dans cet entretien. 

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Dans ta pratique de DRH, quelles limites as-tu observées dans le rituel de l’entretien annuel ?

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Ma prise de conscience est venue d’un double contexte, lorsque je travaillais chez SeLoger.
D’abord, l’influence des équipes tech et produit, qui fonctionnent de manière agile, sur des cycles très courts. Ensuite, une réorganisation importante liée au rapprochement entre SeLoger et Logic Immo, jusqu’alors concurrents directs.

Dans ce contexte, l’entretien annuel apparaissait totalement déconnecté du rythme réel de l’entreprise, et ce à plusieurs niveaux :

• Côté collaborateurs, attendre un an pour avoir un retour sur sa performance ou aborder un sujet important n’avait plus de sens.
  
  
• Côté managers, la période des entretiens devenait une course contre la montre. L’exercice, souvent focalisé sur les questions de rémunération, laissait peu de place à la reconnaissance, au coaching ou à la célébration.
  
  
• Côté RH, enfin, il était devenu essentiel d’avoir des retours plus fréquents pour capter les signaux faibles, anticiper les risques et ajuster les dispositifs dans le cadre de la profonde restructuration en cours.
  
  

Quel cadre as-tu mis en place chez PlayPlay pour remplacer l’évaluation annuelle ?

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Nous avons choisi de supprimer l’entretien annuel et de le remplacer par des rendez-vous trimestriels thématiques entre managers et managés.
Chaque point est centré sur une dimension spécifique :

• T1 : feedback croisé — ce que je fais bien, et ce que mon manager fait bien.
  
  
• T2 : bien-être — charge de travail, équilibre pro/perso.
  
  
• T3 : performance globale — valoriser les réussites et identifier les leviers de progression.
  
  

T4 : aspirations de carrière — où le collaborateur veut aller, et comment l’entreprise peut l’y aider.

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Chaque discussion mêle auto-évaluation du collaborateur, évaluation du manager et reverse feedback. Les premières questions portent sur la performance et les réussites du trimestre ; les dernières, sur la thématique du moment.

Exemples :

• (Feedback) Quelles sont tes forces et tes axes d’amélioration ?
  
  
• (Feedback) Que recommandes-tu à ton manager de continuer ou d’arrêter de faire ?
  
  
• (Bien-être) Comment évaluerais-tu ta charge de travail ?
  
  
• (Bien-être) Quelles sont tes suggestions pour améliorer ta vie chez PlayPlay ?
  
  

Avec le temps, ce cadre a évolué. Certaines équipes ont souhaité conserver quatre rendez-vous, d’autres ont opté pour deux temps forts et deux “quarterlight”, plus légers.

« Un bon rituel d’évaluation n’est pas figé dans le temps. Il est essentiel de s’adapter au rythme de son organisation. »

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En dehors de ces rituels, comment développez-vous la culture du feedback ?

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Nous travaillons sur deux axes complémentaires : la fréquence et la qualité des feedbacks.

D’abord, la fréquence : nous intégrons des feedbacks réguliers dans les rituels managériaux hebdomadaires.
L’objectif est d’éviter l’effet “couperet” : que le manager reproche un comportement ou une erreur plusieurs mois après. Des feedbacks fréquents permettent de corriger rapidement, désamorcer les tensions, et surtout de libérer du temps lors des points trimestriels, qui peuvent alors devenir de vrais moments de célébration et de développement.

Ensuite, la qualité : nous formons les équipes à donner, recevoir et intégrer un feedback.
Les collaborateurs sont également encouragés à en demander activement, que ce soit à leur manager ou à leurs pairs.

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Quels résultats avez-vous observés ?

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Plusieurs effets positifs se dégagent aujourd’hui :

• Une maturité managériale grandissante : nos managers se sentent plus à l’aise pour parler de performance.
  
  
• Une meilleure prévention des risques psychosociaux : l’entretien n’est plus vécu comme un couperet.
  
  
• Une détection plus précoce des situations de mal-être ou de sous-performance.
  
  

Tout cela se traduit concrètement : notre e-NPS progresse, et les retours sur la qualité du management et du feedback sont de plus en plus positifs.

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Justement, comment gérez-vous les situations de sous-performance ?

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Lorsque des difficultés persistent sur plusieurs trimestres, nous mettons en place un Performance Improvement Plan (PIP).C’est un cadre clair et partagé, qui définit les objectifs à atteindre et les moyens mis à disposition. Ce plan n’est pas disciplinaire : c’est un engagement réciproque entre le manager et le collaborateur. Un comité RH veille à la cohérence et à l’équité de la démarche.

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Les entreprises évoluent vite, et leurs rituels doivent suivre ce mouvement. Chez PlayPlay, la culture du feedback continu s’infuse dans toutes les équipes. Les moments formalisés, eux, s’adaptent au rythme de l’organisation.

Cette approche permet de mieux distinguer les temps d’évaluation, les temps de projection et les moments de reconnaissance. 

Résultat : une relation managériale plus fluide, axée sur le développement, et un impact mesurable sur l’engagement des collaborateurs.

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