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Oser dire à un collaborateur qu’il n’est pas au niveau des attentes, assumer un refus d’augmentation ou de promotion, porter une réorganisation dans son équipe, gérer un conflit entre deux collaborateurs…
Les managers se sentent rarement équipés pour répondre aux situations délicates, et bien souvent se déchargent de ces problématiques aux équipes RH.
Le courage managérial n’est pas inné, il se développe. Comment ?
Marie Chabal a évolué dans différents environnements, tous très exigeants : le BCG, Doctolib, aujourd’hui Descartes Underwriting dont elle est la DRH. Partout la question du courage managérial s’est posée.
Lors du dernier événement “Take.Care Connect”, le club DRH de Moka.Care, Marie Chabal nous a partagé quelques pistes pour développer une culture qui allie bienveillance, franchise et exigence.
En tant que RH, on attend des managers qu’ils sachent passer certains messages à leurs équipes - y compris des messages difficiles, qui demandent du courage.
Combien de fois a-t-on vu, par exemple, un manager trouver qu’un collaborateur n’est pas au niveau mais ne rien écrire de tel dans l’évaluation annuelle ? Qu'est-ce qui nous amène à ce type de situation ?
Faire preuve de courage managérial, ce n’est pas une question de caractère. Pour moi, il s’agit avant tout de savoir délivrer le bon message, de la bonne manière, au bon moment. C’est oser avoir des conversations dans lesquelles on se sent inconfortable, c’est oser ne pas trop attendre avant de faire du feedback…
L’inverse du courage managérial se résume bien dans cette phrase d’En attendant Godot : “Ne faisons rien, c’est plus prudent.”
Il y a des freins à deux niveaux : individuel et organisationnel.
Au niveau individuel, le courage managérial est limité par des appréhensions ou des peurs très humaines : la peur de blesser, la peur de démotiver, de casser la dynamique de son équipe, la peur de passer pour le méchant. On entend parfois : “Je ne peux pas dire ça, on a une culture bienveillante ici”. Mais il ne faut pas confondre la bienveillance et la complaisance. On peut tout à fait être bienveillant et exigeant.
Pour répondre à cela, on peut bien sûr miser sur la formation. Mais le courage managérial est aussi une question de culture, et de pratique au quotidien.
Au niveau de l’organisation, le courage managérial se joue à mon avis sur plusieurs choses :
1. Ne pas faire à la place
La première règle que j'applique, c’est de ne pas me mêler du niveau individuel. Je participe parfois à des réunions d’équipe pour passer des messages globaux, que les managers peuvent ensuite relayer aux individus. J’ai fait un rappel récemment, par exemple, sur notre politique de BSPCE auprès de nos équipes tech. Mais je n’interfère pas dans la relation manager - managé. L'équipe RH peut préparer un manager à une discussion avec son collaborateur, briefer les managers mais pas faire à leur place.
En tant que RH, je pose le cadre, le terrain de jeu dans lequel les managers vont évoluer.
2. Miser sur l’exemplarité des dirigeants
La formation du top management est essentielle. Non seulement, eux aussi doivent faire preuve de courage managérial, mais cela fait partie de l'exemplarité (ici car cela normalise aussi le fait qu’il est important de prendre du temps pour se former).
Un autre aspect qui joue en faveur de l'exemplarité : normaliser le feedback 360° à tous les niveaux. Au BCG, par exemple, tout le monde reçoit du feedback montant et du feedback de ses pairs, y compris les partners & managing directors, et cela joue dans leur évaluation.
3. Définir clairement les contours du rôle de manager
Ça peut paraître évident, mais comme je le disais plus tôt : on attend des managers qu’ils passent certains messages. Il faut qu’ils comprennent que cela fait partie intégrante de leur rôle.
4. Former les managers à donner du feedback
La formation permet de donner une méthode pour faire du feedback constructif. Elle aide les managers à objectiver leurs retours et à dépasser cette “peur d’être le méchant”. Quand on se base sur les faits, quand on sait faire un retour sur une tâche sans pointer du doigt la personne, on risque moins de blesser.
Ces formations peuvent aussi être l’occasion pour les managers de s’auto-évaluer dans leur rapport au feedback et de comprendre leurs propres freins.
5. Instaurer des temps de partage ou de co-développement entre managers
Lorsque j’étais chez Doctolib, nous avions mis en place des groupes de co-développement entre managers. Ces groupes se réunissaient une fois par mois pour échanger sur les situations
6. Former les collaborateurs à recevoir le feedback
Il y a 3 dimensions dans le feedback : le donner, le recevoir, le demander. La partie “recevoir” est souvent sous-estimée, pourtant elle est essentielle.
7. Ancrer le feedback dans les habitudes
Si on prend l’habitude de faire du feedback, y compris pour souligner les choses positives, il devient beaucoup plus facile d’aborder les points de sous-performance. Chez Doctolib, par exemple, il y avait un espace de feedback intégré dans les templates de tous les weeklys managers / managés.
8. Valoriser les actes de courage managérial
C’est l’aboutissement de la réflexion sur le courage managérial. Je me rappelle qu’au BCG, l'équipe RH n'hésitait pas à challenger les évaluations de performance, pour vérifier que les managers individualisent bien les feebacks, ou encore pour nous assurer que les feedbacks qualitatifs convergent. Ce n'est pas forcément possible dans toutes les structures, mais j'adorerais que mon SIRH me remonte ces actes de courage !
Je vais repartir de plusieurs cas de figure, auxquels nous sommes confrontés en tant que RH.
La question de la rémunération est une éternelle source de frustration, pour les managers, et pour les managés. Mon conseil est de poser un cadre clair et transparent, de le communiquer aux équipes. En l’occurence, chez Descartes Underwriting, nous sommes très attentifs à avoir une rémunération “dans le marché”. Le rappeler en s’invitant dans une réunion d’équipe va faciliter les conversations individuelles que les managers auront derrière.
Mon autre conseil est d’avoir des niveaux d’attente précisément définis. Par exemple, s'il existe un "levelling" au sein d'une entreprise, alors l’évaluation d’un collaborateur est beaucoup plus facile : on peut la mettre en regard d’un niveau d’attente en lien avec la séniorité de la personne.
Les situations les plus difficiles à gérer pour un manager sont pour moi les “zones grises”, les cas où un collaborateur est en légère sous-performance, mais sans impacter profondément la performance collective de son équipe. On peut avoir tendance à laisser traîner ces zones grises. Or, la temporalité est importante.
Pour encourager le manager à agir tôt, je prends le temps de lui faire comprendre l’intérêt qu’il a à faire ce feedback rapidement. Je cherche à lui donner “une bonne raison” de le faire, et la bonne technique pour le faire. Je le projette dans un futur désirable.
Pour un manager qui n’ose pas dire les choses car il a de l’empathie pour son collaborateur, on peut lui rappeler par exemple que le “care” c’est aussi de dire quand ça commence à ne pas aller pour laisser une vraie chance au collaborateur d’évoluer et de s’améliorer
On peut aussi mettre le doigt sur l’impact à long-terme de cette situation sur la performance collective de l’équipe : si la culture de l'entreprise est méritocratique, alors on peut utiliser l'argument que quand la médiocrité est acceptée, ce sont les super-performers qui compensent, puis qui finissent par se sentir lésés, potentiellement désengagés, épuisés voire qui finissent par partir.
En tant que manager, on doit parfois répercuter une décision globale à l’échelle de son équipe. C’est particulièrement difficile car la décision n’est pas vraiment à la main du manager. Par exemple, dans le cadre d'une réduction d'effectif. Ce sont les cas de figure qui demandent le plus de courage, justement.
Dans ces cas de figure, l'équipe RH aura souvent besoindeprendre au moins autant de temps avec les managers qu'avec les collaborateurs eux-mêmes : afin que les managers se sentent écoutés et soutenus ; idéalement, que lesmanagers puissent exprimer la manière dont ils vivent la situation, comment ils se sentent par rapport au sujet. L'équipe RH peut les aider à préparer leur discours, avec - pourquoi pas - un "script".
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* Résultat de l’étude “People at Work 2022” de l’ADP, en Septembre 2022
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