On évoque souvent un taux d’absentéisme « incompressible » situé autour de 2 à 2,5 %.

Aujourd’hui, il oscille plutôt entre 4 et 4,3 % selon les secteurs.

Cet écart n’est pas anodin. Il est majoritairement porté par la hausse des arrêts longs pour motifs psychologiques. Depuis 2019, le taux d’absentéisme a augmenté de 41 % (Datascope Axa 2025), et 1 arrêt long sur 4 (de plus de 30 jours) est lié à un motif psychologique (Baromètre de l’Absentéisme Malakoff Humanis 2025).  

Ces chiffres traduisent une transformation profonde des fragilités au travail. Ces fragilités ne s’arrêtent pas à la porte des entreprises, ne disparaissent pas au retour d’un arrêt.

Dans ce contexte, le retour au travail devient un défi pour les entreprises - et peut-être aussi, une occasion pour elles de se montrer dans toute leur humanité. 

Quelles bonnes pratiques retenir pour réintégrer un collaborateur après un arrêt long sans fragiliser son équilibre, ni celui de l’équipe ?

Un retour ne s’improvise pas. Plus l’absence dure, plus le lien avec le travail se distend, plus les appréhensions grandissent. La reprise devient alors un moment sensible, parfois déterminant pour la suite du parcours professionnel. Maintenir un contact adapté pendant l’arrêt, préparer la reprise en amont et sécuriser les premières semaines constituent des leviers essentiels pour favoriser un retour durable.

Pour analyser ces enjeux, nous nous appuyons sur l’expertise de Justine Coutier, Head of People experience chez Lucca, de Céline Spinetto, Directrice médicale chez Paladin, et de Sylvie Chauvin, psychologue réfrénte chez Moka.Care et ex-DRH, dont les regards complémentaires permettent d’éclairer les dimensions humaines, organisationnelle et médicales de cette étape clé. 

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Une hausse des arrêts longs, notamment pour motif psychologique 

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L’absentéisme n’est pas un phénomène nouveau. Ce qui évolue en revanche, c’est la nature et la durée des arrêts.

Depuis plusieurs années, les entreprises observent une progression des arrêts de longue durée (plus de 30 jours), avec une part croissante de motifs psychologiques : épuisement professionnel, troubles anxieux, dépression. 

Autre évolution marquante : ces situations concernent de plus en plus de jeunes collaborateurs. Intensification du travail, hyper-sollicitation permanente, télétravail qui brouille les frontières entre vie professionnelle et personnelle, contexte de « permacrise », accélération technologique et arrivée de l’IA : es facteurs se cumulent, s’entrecroisent et rendent les équilibres plus fragiles.

Pour les équipes RH, la difficulté est double.

D’une part, les causes d’un arrêt mêlent souvent sphère professionnelle et personnelle, ce qui complexifie l’analyse et la prévention. D’autre part, le salarié n’a aucune obligation de communiquer le motif de son arrêt. Il faut donc accompagner sans toujours disposer de toutes les informations. Lorsqu’elles sont confrontées à des arrêts longs, leur rôle est de préparer et sécuriser les retours, afin de limiter les rechutes, prévenir la désinsertion professionnelle et préserver le collectif de travail.

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Pourquoi la reprise est-elle si difficile pour le salarié ?

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Il n’existe pas de définition officielle d’un « arrêt long ». Pourtant, dans la réalité des entreprises, ses effets se font sentir très rapidement, d'après Céline Spinetto Directrice médicale Chez Paladin.

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C’est quelque chose qu’observe Céline Spinetto, médecin du travail, qui accompagne régulièrement des collaborateurs lors de leur retour au travail : 

• Dès 30 jours d’absence, le lien avec le travail commence à se distendre. Le collaborateur peut appréhender la reprise, s’interroger sur sa place dans l’équipe et anticiper le regard des autres. L’incertitude s’installe.
• À partir de trois mois, l’organisation a évolué sans lui. Les repères changent, les projets avancent, les rôles se redistribuent. Le doute apparaît : « Suis-je encore utile ? », « Ai-je perdu en compétences ? ». L’identité professionnelle peut vaciller.
• Au-delà de six mois, la rupture avec le collectif devient plus profonde. Le risque d’inaptitude ou de désinsertion professionnelle augmente, tout comme la difficulté à se projeter durablement dans l’entreprise.

La durée compte, et les émotions associées au retour comptent tout autant. La situation n’est pas la même, par exemple, pour les collaborateurs qui ont gardé un lien ou échangé quelques messages avec leur entreprise pendant l’arrêt, ceux encore qui n’ont reçu aucun message de leur entreprise et s’en trouvent peinés. 

Il ne faut donc pas l’oublier : le retour au travail ne commence pas le jour de la reprise. Il se joue déjà pendant l’arrêt. 

Un point reste souvent sous-estimé : le retour ne commence pas le jour de la reprise. Il se prépare pendant l’absence.

Le niveau de contact maintenu, la manière dont les messages sont formulés, la posture adoptée par le manager, la qualité des informations transmises influencent directement l’état d’esprit du collaborateur au moment du retour.

La vraie question ne se limite donc pas à « Comment organiser le jour J ? ». Elle devient : comment maintenir un lien juste, respectueux et sécurisant pendant l’arrêt, pour rendre possible un retour durable ?

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Pendant l’arrêt maintenir le lien sans être intrusif

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Maintenir un contact pendant un arrêt longue durée relève d’un véritable exercice d’équilibre.

Trop de distance peut accentuer l’isolement et renforcer la rupture avec le collectif. Trop de sollicitations peuvent être perçues comme une pression implicite, voire une intrusion dans un temps de récupération.

Il n’existe pas de règle universelle. Le bon niveau de contact dépend du contexte, de la situation individuelle et, surtout, du souhait du collaborateur. Le principe directeur reste le même : laisser le choix, sans jamais imposer.

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Ce qui aide réellement

Un message simple et ajusté peut déjà faire une différence significative. Il peut :

• transmettre des vœux sincères de bon rétablissement
  
  
• rappeler explicitement que le collaborateur n’a aucune obligation de répondre
  
  
• éviter toute projection sur une date de reprise
  
  
• partager les ressources disponibles : médecine du travail, assistant social, dispositif de soutien psychologique, accompagnement interne
  
  
• proposer, sans l’imposer, un point ponctuel dans les semaines à venir.

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La forme compte autant que le fond. Un message centré sur la personne et sa santé, et non sur les contraintes organisationnelles, contribue à préserver la sécurité psychologique et à maintenir un lien de confiance.

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Ce qui peut fragiliser la situation

À l’inverse, certaines formulations, même bien intentionnées, peuvent être vécues comme déstabilisantes :

• évoquer trop tôt la réorganisation de l’équipe
  
  
• insister sur la charge de travail ou les difficultés rencontrées en son absence 
• poser directement la question : « Quand est-ce que vous revenez ? »
  
  

Ces messages peuvent renforcer la culpabilité, raviver l’angoisse liée au retour et compliquer la reprise.

Maintenir le lien ne consiste pas à obtenir des informations. Il s’agit de préserver une relation. Cette nuance est déterminante pour prévenir les rechutes et sécuriser la suite du parcours professionnel.

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Les rendez-vous clés pour sécuriser la reprise

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Plusieurs dispositifs existent pour accompagner la reprise après un arrêt long. Encore faut-il les connaître et les mobiliser au bon moment. Ces rendez-vous ne sont pas des formalités administratives : bien utilisés, ils constituent de véritables leviers de sécurisation du retour.

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Le rendez-vous de liaison 

Lorsque l’arrêt dépasse 30 jours, consécutifs ou non, un rendez-vous de liaison peut être proposé.

Il peut être organisé à l’initiative de l’employeur ou du salarié et reste facultatif pour le salarié. Le collaborateur est libre de l’accepter ou de le refuser, sans aucune conséquence sur sa situation.

L’enjeu de ce rendez-vous n’est pas d’accélérer un retour. Il permet de maintenir un lien et d’informer, en présentant les dispositifs mobilisables pour préparer la suite : visite de pré-reprise avec la médecine du travail, aménagement du poste, temps partiel thérapeutique, accompagnements internes ou externes disponibles.

Bien conduit, ce rendez-vous constitue un outil de prévention. Mal préparé, il peut être perçu comme une tentative de pression.

Pour qu’il remplisse pleinement son rôle, plusieurs principes sont essentiels :

• rappeler explicitement le cadre : un échange informatif, sans obligation ni engagement
  
  
• installer un climat bienveillant et confidentiel
  
  
• écouter la situation sans chercher à obtenir des détails médicaux
  
  
• présenter de manière claire les options existantes
  
  
• conclure sur des pistes d’action ou un éventuel suivi, uniquement si le salarié le souhaite.
  
  

Le rendez-vous peut se tenir en présentiel ou en visioconférence, au choix du collaborateur.

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La visite de pré-reprise 

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Contrairement à ce que son intitulé peut laisser penser, la visite de pré-reprise n’a pas vocation à valider un retour au travail. Elle vise à évaluer dans quelles conditions une reprise pourrait être envisageable, lorsque le moment sera venu.

Elle se déroule pendant l’arrêt de travail, avec le médecin du travail. Elle peut être demandée par le salarié, le médecin traitant ou le médecin-conseil de l’Assurance Maladie.

Elle est particulièrement recommandée lorsque l’arrêt dépasse 30 jours. Dès lors qu’un arrêt prolongé laisse présager des difficultés de reprise, cette visite peut permettre d’anticiper les ajustements nécessaires.

En revanche, l’employeur ne peut pas imposer une visite de pré-reprise. Il peut toutefois informer le salarié de cette possibilité et l’encourager à la solliciter, notamment dans le cadre d’un échange de liaison ou d’une préparation du retour.

Cette visite constitue un levier de prévention souvent sous-utilisé.

À l’issue de l’échange, le médecin du travail peut formuler des recommandations adaptées à la situation, notamment :

– un aménagement ou une adaptation du poste ;
– un ajustement du temps de travail ;
– la mise en place d’un temps partiel thérapeutique ;
– une reconversion ou une formation facilitant le maintien dans l’emploi.

L’objectif est clair : éviter une reprise trop brutale, limiter le risque de rechute et prévenir la désinsertion professionnelle.

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La visite de reprise 

La visite de reprise constitue une étape clé du retour au travail. Elle est obligatoire :  .

• après un arrêt de plus de 60 jours
  
  
• après un arrêt de plus de 30 jours consécutif à un accident du travail
  
  
• après un arrêt lié à une maladie professionnelle.
  
  

Elle doit être organisée dans un délai de 8 jours suivant le retour du salarié dans l’entreprise.

Lors de cette visite, le médecin du travail rend un avis d’aptitude, qui peut être assorti de recommandations. Plusieurs issues sont alors possibles :

• une reprise à temps complet
  
  
• la mise en place d’un temps partiel thérapeutique
  
  
• un aménagement ou une adaptation du poste
  
  
• une proposition de reclassement
  
  
• une déclaration d’inaptitude lorsque aucune solution compatible avec l’état de santé n’est envisageable.

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Les clés d’un retour au travail sécurisant 

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Un réonbording préparé avec le manager en amont 

 Pour les managers, la réintégration non plus ne s’improvise pas. 

Plusieurs points méritent d’être anticipés :

• clarifier les attentes à court terme et ajuster les objectifs à court terme pour éviter toute pression implicite ;
  
  
• Ajuster réellement la charge de travail : faire le tri entre les missions prioritaires et celles qui peuvent temporairement être mises en pause.
• prévoir une remise à niveau sur certains outils ou méthodes
  
  
• anticiper la répartition de la charge au sein de l’équipe ;
  
  
• préparer la communication autour du retour, dans le respect de la confidentialité. Le mieux pour cela est de demander directement au collaborateur qui revient ce qu’il souhaite communiquer ou non. 

L’objectif consiste à éviter les malentendus et les surcharges invisibles dès les premiers jours. Une reprise mal calibrée peut fragiliser durablement la dynamique.

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Un accueil chaleureux et conforme à ce que le collaborateur souhaite 

Un collaborateur qui revient après un long arrêt doit pouvoir se sentir attendu et légitime.

Mais un retour réussi ne se décrète pas : il se prépare avec la personne concernée. Il est essentiel d’échanger en amont pour comprendre comment elle souhaite être accueillie, quel niveau de visibilité elle souhaite donner à son retour et si elle préfère un temps collectif ou un cadre plus discret. 

Des gestes simples peuvent faire la différence :

• la présence du manager dès son arrivée ;
  
  
• un temps collectif informel, comme un petit-déjeuner ou un déjeuner d’équipe, pour recréer du lien ;
  
  
• un message d’accueil clair, posé et bienveillant.
  
  

Il ne s’agit pas d’en faire trop. Il s’agit de signifier que la personne a pleinement sa place dans le collectif.

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Un entretien RH de reprise structuré

Un entretien individuel le jour du retour constitue une étape indispensable.

Il permet :

• de faire le point sur les conditions de travail actuelles ;
  
  
• d’identifier d’éventuels besoins d’aménagement ;
  
  
• de formaliser  les prochaines étapes (planifier des points de suivi, donner un cadre aux ajustements prévus, de rappeler les personnes ressources à disposition des salariés. 
• partager les actualités et évolutions de l’entreprise (le manager est en charge de la partie métier, et le RH peut mener cette partie comme si la personne était un nouvel arrivant) : nouveaux collaborateurs arrivés dans les équipes ou départs, changements de process, axes stratégiques sur lesquels les équipes travaillents…
  
  
• d’ouvrir un espace d’expression sur les appréhensions éventuelles.
  
  

Cet échange n’a pas vocation à aborder des éléments médicaux. Le sujet n’est pas la pathologie. Le sujet est le travail.

L’enjeu consiste à comprendre comment adapter l’organisation, le rythme ou les responsabilités pour préserver la santé du collaborateur et prévenir toute rechute.

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Suivre le retour au travail dans la durée 

• Suivre la charge de travail et les objectifs régulièrement pour vérifier que le niveau d’exigence reste cohérent avec la situation
• Renforcer la vigilance aux signaux faibles 
• Lorsque l’absence a dépassé trois mois, un entretien professionnel spécifique doit être organisé entre le collaborateur et son manager. L’objectif est d’accompagner le salarié afin qu’il retrouve son activité dans les meilleures conditions possibles. Cet échange permet d’aborder les modalités de reprise, les besoins éventuels en formation ainsi que les adaptations du poste si nécessaire. Il constitue un temps structurant pour clarifier les attentes, ajuster l’organisation et sécuriser les premières semaines de retour.

La réintégration ne se résume pas à un retour administratif. Elle constitue un processus progressif, qui mobilise le manager, les RH et les acteurs de santé au travail autour d’un objectif commun : rendre la reprise soutenable dans le temps.

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Le sous-jacent d’un retour au travail réussi : construire une organisation psychologiquement sécurisante 

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Au-delà des dispositifs, des entretiens et des ajustements organisationnels, un facteur demeure déterminant : la sécurité psychologique.

Aujourd’hui, un collaborateur sur cinq déclare avoir peur d’annoncer un arrêt maladie à son manager. Ce chiffre révèle une réalité préoccupante. Dans de nombreuses organisations, la vulnérabilité reste difficile à exprimer.

Or, une reprise durable ne peut s’envisager que dans un environnement où le collaborateur se sent suffisamment en confiance pour :

• exprimer ses limites 
• signaler une surcharge 
• demander un ajustement 
• partager ses difficultés sans crainte de jugement ou de sanction.
  
  

Sans cette base, les dispositifs les mieux construits perdent en efficacité.

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Faire évoluer la culture managériale

La prévention des arrêts longs ne se limite pas à la gestion du retour. Elle suppose un travail en amont sur les pratiques managériales et l’organisation du travail.

Cela implique notamment de :

• former les managers aux risques psychosociaux
  
  
• renforcer leur capacité à détecter les signaux faibles
  
  
• réguler la charge de travail de manière réaliste
  
  
• travailler la qualité du lien et du feedback au sein des équipes.

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Une culture où la performance prime systématiquement sur la santé fragilise les individus sur le long terme. À l’inverse, une culture qui reconnaît la vulnérabilité comme une dimension humaine normale renforce l’engagement et la résilience collective. Sylvie Chauvin, Psychologue référente chez Moka.Care et ex-DRH

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Renforcer le binôme RH – médecine du travail

L’accompagnement des arrêts longs ne peut reposer uniquement sur les RH ou sur les managers.

La collaboration avec la médecine du travail constitue un levier structurant. Elle permet de prévenir les situations de désinsertion professionnelle, d’adapter concrètement les conditions de reprise et d’objectiver certaines décisions sensibles.

Un dialogue fluide entre ces acteurs favorise des interventions plus précoces, plus ajustées et plus sécurisantes pour l’ensemble des parties prenantes.

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Transformer la reprise en opportunité

Lorsqu’il est correctement accompagné, le retour au travail peut devenir réparateur. Il redonne un cadre, un sentiment d’utilité et une dynamique collective.

Cela suppose toute fois de considérer la santé mentale non comme un sujet périphérique, mais comme un enjeu stratégique.

En conclusion, réintégrer un collaborateur après un arrêt long ne constitue pas seulement une obligation légale ou organisationnelle : c’’est un révélateur de la maturité culturelle d’une entreprise.

Construire des organisations psychologiquement plus sûres permet non seulement de réduire le risque de rechute, mais aussi de prévenir les prochains arrêts.

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