Trop souvent, la santé mentale au travail est abordée sous l’angle de la crise : burn-out, arrêts à répétition, absences prolongées. Et si on changeait de focale ? Derrière la souffrance, il y a une autre réalité, plus discrète mais tout aussi essentielle : celle de la psycho-diversité.

Trouble du spectre autistique, TDAH, haut potentiel, hypersensibilité, anxiété chronique… Ces profils dits neuroatypiques concernent environ 15 % de la population mondiale, selon The Guardian. Et pourtant, cette diversité psychologique reste largement ignorée. Non par malveillance, mais par méconnaissance. Par peur aussi, parfois, de mal faire ou de ne pas savoir accompagner. Dans les faits, très peu d’organisations ont aujourd’hui les clés pour permettre à ces profils de s’épanouir sans se suradapter.

La question n’est donc plus : “avons-nous des profils neuroatypiques parmi nous ?”Mais bien : “que faisons-nous pour qu’ils puissent travailler sans s’abîmer ?”

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Normer l’entreprise, c’est prendre le risque d’exclure — parfois sans même le vouloir. Mais c’est surtout passer à côté d’un formidable levier d’intelligence collective, d’innovation… et d’humanité.

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Nous avons approfondi ces enjeux lors d’une conférence dédiée à la psycho-diversité en entreprise.Pour nourrir cette réflexion, nous nous sommes appuyés sur l’expertise de Pamela Corbin-Audoux, Responsable Inclusion et Diversité chez Decathlon, Noémie Schoebel, Directrice des Ressources Humaines au GHU Paris, et Lucille Zola, co-fondatrice de La Maison Perchée et médiatrice santé paire au CJAAD.

Ce que la norme coûte à l’entreprise

Une entreprise trop normée est une entreprise qui exclut

La plupart des environnements professionnels reposent encore sur des normes implicites :

• Être à l’aise à l’oral
  
  
• Réagir vite
  
  
• Gérer la pression sans la montrer
  
  
• S’épanouir en open space
• Participer activement en réunion

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Ces critères semblent neutres.Ils ne le sont pas.Ils créent un standard invisible du « bon collaborateur ».

Résultat : les personnes neuroatypiques se suradaptent. Elles masquent leur fatigue, elles contrôlent leurs émotions, elles forcent les interactions sociales.

Cette adaptation permanente représente une charge mentale invisible, voire destructrice..

Le coût est humain. Il est aussi organisationnel : turnover, perte de talents, désengagement, absentéisme.

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Une richesse ignorée : les “mad skills”

Ces profils atypiques ne sont pas des exceptions à “compenser” : ce sont aussi des atouts puissants. Capacité de concentration extrême, pensée en arborescence, sensibilité fine aux émotions, créativité hors normes… Autant de traits que l’on regroupe sous le nom de “mad skills”.

Les mad skills — littéralement « compétences folles » ou « compétences extraordinaires » — désignent des capacités hors du commun, qui se distinguent des compétences attendues ou standardisées. Elles peuvent être techniques, cognitives ou émotionnelles.

Dans le champ professionnel, cela peut recouvrir une expertise technique avancée comme la maîtrise de plusieurs langages de programmation, l’analyse de données complexes ou une connaissance approfondie en neurosciences mais aussi des soft skills particulièrement développées : une capacité à fédérer autour d’un projet ambitieux, à résoudre des problèmes complexes avec créativité, ou encore à convaincre dans des situations incertaines.

Dans le cadre de la psycho-diversité, ces mad skills prennent souvent une autre forme : pensée non linéaire, hyperfocalisation, sens aigu du détail, intuition relationnelle, capacité d’adaptation forgée par des parcours atypiques. Ce sont des compétences développées en marge des normes dominantes. Et c’est précisément ce décalage qui les rend précieuses.

Selon une étude de Deloitte, les équipes qui intègrent la diversité cognitive seraient 30 % plus innovantes.

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RH, managers : comment devenir vraiment inclusifs ?

Reconnaître la psycho-diversité est une première étape. Mais pour qu’elle puisse réellement s’exprimer au sein des organisations, il faut aller plus loin : adapter les pratiques, former les équipes encadrantes, repenser les environnements de travail. Il ne s’agit pas de créer des dispositifs à part, mais de faire évoluer le cadre collectif pour qu’il devienne accueillant pour toutes et tous.

Former les managers à reconnaître (et ne pas juger)

Un manager mal formé peut, même sans mauvaise intention, devenir un facteur d’exclusion. Mauvaise interprétation d’un comportement, manque d’empathie face à une fatigue psychique, injonction à se “motiver” ou à “sortir de sa zone de confort”... Ce sont autant de micro-agressions qui creusent l’écart.

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Former les managers, c’est leur apprendre à :

• Identifier les signaux faibles
  
  
• Accueillir la différence sans stigmatiser
  
  
• S’adapter dans leur manière de communiquer
  
  

Un simple changement de posture peut désamorcer un inconfort, voire éviter un départ. L’écoute active, la souplesse relationnelle, la capacité à dire “je ne comprends pas encore, mais je veux apprendre”sont des compétences-clés du management moderne.

Ce qui est perçu comme une “exception” devient en réalité un levier collectif. Un environnement de travail bienveillant, structuré mais flexible, est un terreau de sécurité psychologique. Et c’est dans cet espace que la diversité cognitive, émotionnelle, relationnelle peut réellement s’épanouir.

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Adapter les environnements et les rythmes de travail

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Pas besoin de réinventer toute l’organisation. Souvent, des ajustements simples suffisent pour améliorer la vie des profils neuroatypiques :

• Autoriser des temps calmes ou des pauses sans justification
  
  
• Permettre le télétravail de manière souple et personnalisée
  
  
• Varier les formats de réunion (écrits, visio, asynchrone…)
  
  
• Rendre explicites les règles implicites : clarifier les attentes, les délais, les rôles
  
  

Et d’ailleurs, ce qui soulage les profils atypiques (flexibilité, clarté, bienveillance) bénéficie souvent à tous les collaborateurs.

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Concrètement, on commence par quoi ?

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Voici 3 premières actions simples que toute entreprise peut enclencher :

1. Sensibiliser les équipes encadrantes à la diversité cognitive
   
   
2. Créer un canal d’écoute confidentiel sur les besoins individuels spécifiques
   
   
3. Intégrer une question sur les conditions de travail souhaitées dès l’onboarding
   
   

Ces petits pas peuvent changer durablement la culture d’une entreprise.

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Accueillir la complexité humaine, c’est accueillir l’avenir

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Valoriser la psycho-diversité, ce n’est pas cocher une case de plus dans sa politique RSE. C’est changer de regard sur ce que signifie être un “bon professionnel”, un collaborateur fiable, un manager compétent.

C’est accepter que le collectif est composé d’individus aux manières de penser, de ressentir et de fonctionner différentes et que c’est justement cette pluralité qui rend une équipe vivante, résiliente et innovante.

L’inclusion des profils neuroatypiques n’est pas un défi annexe. C’est un levier de transformation profonde : moins de souffrance silencieuse, plus d’écoute ; moins de conformité imposée, plus d’expression personnelle.

Il ne s’agit pas de tout bouleverser du jour au lendemain. Mais de commencer, pas à pas, à ouvrir des espaces où chacun peut exister.

Car au fond, la vraie performance d’une organisation ne se mesure pas uniquement à ses résultats. Elle se mesure aussi à sa capacité à faire de la place à la complexité humaine et à en faire une force. 

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Les enjeux évoqués dans cet article font écho à des problématiques très concrètes en entreprise.

Nous les avons explorés lors d'une conférence dédiée à ce sujet.

Retrouvez le replay de la conférence ici :

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