Dans un contexte d’hyperconnexion, de fragmentation des tâches, de réorganisations fréquentes, et d’attentes sur l’équilibre pro-perso amplifiées depuis le Covid, la charge de travail est un sujet au cœur des préoccupations RH et des relations au travail. 

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Comment agir concrètement en entreprise ? Comment outiller ses équipes pour prévenir la surcharge chronique ? 

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Dans cet article, Béatrice Chapuzet, Directrice QVT, RPS et Handicap France chez Servier, nous partage la méthode innovante déployée au sein du groupe pour ouvrir le dialogue au sein des équipes sur ce sujet, et partager des bonnes pratiques concrètes. 

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Pourquoi la charge de travail est-elle devenue un sujet prioritaire chez Servier ? 

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Nous observons régulièrement, dans nos études internes, que la charge de travail fait partie des problématiques qui remontent le plus.. 

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Une charge de travail intense mais temporaire, reconnue, qui a “du sens” (pour accomplir quelque chose qui a un impact fort, par exemple) n’est pas toujours mal vécue par le collaborateur. Certaines personnes apprécient même ces pics de charge et l’adrénaline qui va avec. Ce qui est problématique, c’est quand cette charge devient une surcharge chronique, non-discutée et non régulée. 

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Nous avons donc défini notre problématique RH ainsi : comment créer les conditions permettant de réduire la perception d’une charge de travail trop élevée, qui dure, qui n’est pas régulée et qui dépasse la capacité des collaborateurs à la gérer dans le temps imparti ? 

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Comment avez-vous structuré votre démarche pour agir sur ce sujet ? 

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Nous avons choisi d’agir à trois niveaux : 

1. l’entreprise, qui crée les conditions de travail globales 
2. l’équipe, dont les besoins varient avec la réalité métier. Nous avons 4 800 collaborateurs en France, répartis sur 6 sites, et avec des métiers très différents, allant de la Recherche & Développement, à la production, en passant par des équipes tertiaires. 
3. l’individu, car deux individus ne vont pas réagir de la même manière face à la même charge de travail. 

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Dès le départ, nous avons intégré les partenaires sociaux à cette démarche. Leur implication a permis de renforcer l’adhésion, et ils sont aujourd’hui aussi des relais précieux sur le terrain pour engager la discussion sur ces sujets. 

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Repartons du premier niveau : l’entreprise. Qu'avez-vous mis en place au niveau de l’organisation ? 

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Notre premier chantier a été de nous attaquer à l’accumulation du temps passé en réunion et à leur manque d’efficacité. Nous avons donc commencé par partager des bonnes pratiques de réunion à tous, via des affiches en salle de réunion, des kits pour les managers, des coffee corners sur site… Rien de révolutionnaire sur le fond, mais un vrai travail sur la forme pour embarquer tout le monde. 

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Notre prochain axe de travail portera sur les interruptions et la fragmentation du travail. Ces interruptions sont des irritants quotidiens, qui alimentent le sentiment de surcharge et diminuent notre efficacité au travail. Nous souhaitons partager des bonnes pratiques de communication et clarifier le niveau d’urgence et de réactivité attendu selon chaque canal. 

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Vous avez également développé un dispositif innovant pour agir au niveau des équipes : vous avez mis au point un jeu avec et pour vos collaborateurs. Pouvez-vous nous en parler ? 

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Pour embarquer les équipes, nous voulions une approche ludique, qui permettrait à la fois de libérer la parole et de donner des solutions concrètes. Nous avons conçu un jeu, basé sur la méthode SCORE, avec un psychologue du travail. 

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Chaque partie dure entre 1h30 et 2h et est animée par nos équipes RH locales ou un facilitateur externe à l’équipe qui joue. Le manager participe comme un membre de l’équipe à part entière, ce qui change la dynamique habituelle. Un court entretien en amont est généralement mené entre le manager et le RH pour prendre le pouls de la situation et bien préparer la session. 

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Voici comment se déroule une partie concrètement : 

1. Situation : On démarre en choisissant une situation de départ qui concerne la charge de travail de l'équipe. Parfois, ce sont des situations réelles apportées par les participants, parfois des cas fictifs que nous proposons via des cartes scénarisées.
   Par exemple :« Un nouveau projet transverse vient alourdir un quotidien déjà chargé.» ou « Une collègue part en congé maternité, ce qui redistribue les tâches au sein de l’équipe. »
2. Symptômes : chaque joueur peut partager comment cette situation est ressentie dans le quotidien de l’équipe. L’objectif de ce tour est de se concentrer sur 4-5 symptômes maximum, qui paraissent les plus urgents à régler.
   Par exemple : “L’organisation, la charge, la réunionite : tout le monde râle dans l’équipe mais personne ne propose de solution” ou “Le silence règne au sein de l’équipe. Chacun réalise ses missions sans interagir”, ou encore “Nous sommes en mode urgence permanent, ce qui augmente le risque d’erreurs.”
3. Causes : On creuse ensuite collectivement les causes identifiées derrière ces symptômes. Cela permet de faire émerger des facteurs parfois sous-estimés : “l’hyper-perfectionnisme : la qualité recherchée par l’équipe est toujours supérieure à celle qui est nécessaire” ou “on donne peu de visibilité sur la répartition des tâches au sein de l’équipe”. 
4. Objectif : l’équipe définit ensuite les objectifs à atteindre, comme le développement du travail collaboratif ou une meilleure reconnaissance et célébration des efforts.
5. Ressources : Ici, l’équipe liste des solutions accessibles et pragmatiques, à sa main, sans nécessiter de ressources supplémentaires majeures. Par exemple, utiliser la méthode DESC (Décrire, Exprimer, Spécifier, Conclure) pour faire du feedback, analyser les pratiques avec la méthode KISS (Keep, Improve, Start, Stop). 
6. Effets désirés :  On se projette ensuite sur le futur préféré : à quoi ressemblerait un fonctionnement plus satisfaisant ? Diminuer la fatigue et l’anxiété, répartir plus équitablement la charge au sein des équipes… Cette projection aide à lever les résistances au changement et à ancrer les bénéfices attendus.

À la fin de la partie, un mini plan d’action est établi : qui fait quoi, quand et comment. Ces actions sont ensuite intégrées dans les rituels existants de l’équipe (réunions d’équipe, points managers-collaborateurs…) pour assurer leur suivi dans le temps.

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Comment l’initiative a-t-elle été reçue par les équipes ? Quels ont été les résultats à ce stade ? 

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Les retours sont très positifs. 

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Côté managers et équipes, nous avons mis en place deux questionnaires pour suivre l’impact de ce jeu dans le temps : 

• une semaine après la partie, nous demandons aux joueurs si cela a permis d’ouvrir le dialogue sur le sujet. 
• quelques mois plus tard, nous leur demandons s’ils ont vu des changements s’opérer concrètement dans leur quotidien. 

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Côté RH, les équipes terrain sont très satisfaites d’avoir ce levier concret pour traiter la charge de travail avec les équipes. C’est aussi une façon de montrer que les RH sont proches du terrain. 

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Enfin, comment abordez-vous le sujet au niveau individuel ? 

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Nous avons tout juste conçu un questionnaire d’autoévaluation, que nous allons déployer dans les prochaines semaines. En fonction des réponses, le collaborateur reçoit des conseils personnalisés. L’objectif est de lui donner des clés pour agir et amorcer une discussion avec son manager ou son RH si besoin. Cet outil sera disponible en libre accès tout au long de l’année, afin que chacun puisse s’en saisir au bon moment.

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En abordant la charge de travail sous ses multiples dimensions — organisationnelle, collective et individuelle — Servier montre qu’il est possible d’agir concrètement sur un sujet souvent jugé complexe. Au cœur de la démarche : redonner la parole aux équipes et favoriser un dialogue ouvert. Une approche pragmatique et inspirante pour tous les RH en quête de solutions durables.

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