En 2024, les femmes occupent seulement 28% des postes dans les instances dirigeantes des entreprises du CAC 40, selon l’observatoire SKEMA. Un chiffre en hausse par rapport aux années précédentes, mais encore bien loin de la parité. 

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Derrière ce progrès se cache une réalité persistante : les femmes peinent encore à accéder aux postes à responsabilité, freinées par des biais culturels, structurels et psychologiques. 

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Depuis quelques années, le cadre législatif évolue et impose aux entreprises de tendre vers davantage de parité : 

• La loi Copé-Zimmermann, en 2011, a imposé un minimum de 40% de femmes dans les conseils d’administration, ouvrant la voie à davantage de décisions stratégiques prises par des femmes. 
• L’Index de l’égalité professionnelle, instauré par la loi du 5 septembre 2018, oblige les entreprises de plus de 50 salariés à calculer et publier leur Index chaque année, qui mesure les écarts de rémunération entre les femmes et les hommes. 
• La loi Rixain, de 2021, impose des quotas dans les postes de grandes entreprises à horizon 2030 (40% de femmes cadres dirigeantes), sous peine de pénalités.

Pour autant, l’enjeu n'est ni une question de conformité réglementaire, ni une question de chiffres ou de quotas : c’est une condition de performance et de durabilité pour les entreprises. 

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Comment les entreprises peuvent-elles créer un environnement de travail sain et équitable, et permettre à chaque femme de développer son leadership, à tous les niveaux de l’organisation ? 

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Chez Moka.Care, nous abordons ce sujet à travers un prisme essentiel pour les équipes RH et dirigeantes : celui de la santé mentale au travail. Car si les femmes sont encore sous-représentées dans les instances de direction, ce n’est pas parce qu’elles manquent d’ambition ou de compétences, mais parce qu’elles évoluent dans des environnements où les biais et le manque de modèles freinent l’expression de leur leadership. 

Derrière la question de la représentation se posent donc celles du sentiment de légitimité, du soutien managérial et de la reconnaissance - des dimensions qui influencent directement sur le bien-être psychologique et l’engagement. 

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Pourquoi ces inégalité perdurent-elles dans les entreprises ?

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Les freins à l’accession des femmes aux postes de direction ne viennent pas d’un manque d’ambition, mais de mécanismes souvent invisibles. Ces obstacles s’ancrent à plusieurs niveaux : psychologiques, culturels et organisationnels. 

Pour les organisations, cela a des conséquences concrètes : perte d’engagement, baisse de la prise d’initiative, difficulté à retenir les talents féminins, et climat de travail dégradé.

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Le frein psychologique : le syndrome de l’imposteur 

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Selon une étude du cabinet KPMG, 75% des femmes cadres dirigeantes déclarent avoir déjà ressenti le syndrome de l’imposteur au cours de leur carrière, contre 58% des hommes. Ce sentiment d’illégitimité, nourri par le manque de reconnaissance ou de modèles féminins inspirants, a un coût psychologique élevé et peut ouvrir à la voie à de l’anxiété, un surinvestissement, et donc des situations d’épuisement professionnel. 

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Formulé pour la première fois en 1978 par les psychologues Pauline Clance et Suzanne Imes, le syndrome de l’imposteur décrit un mécanisme dans lequel une personne a l’impression de ne pas mériter sa place, de ne pas être à la hauteur, et attribue ses réussites à des facteurs externes (la chance, le travail acharné, l’indulgence des autres) plutôt qu'à ses compétences réelles. Le syndrome de l’imposteur survient particulièrement lorsque nous nous sentons différents d’un groupe dominant, lorsque nous avons l’impression d’être “l’un des rares” - ce qui peut être le cas des femmes dans des secteurs ou positions dominés par des hommes. 

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Ce mécanisme n’est pas anodin. Il augmente le risque de stress, d’épuisement, et entretient l’idée qu’il faut en faire toujours plus pour être “légitime”. Il peut également freiner le développement professionnel : hésitation à demander une promotion ou une augmentation, difficulté à se mettre en avant, autocensure dans la prise de parole ou la prise de responsabilités.

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Le syndrome de l’imposteur agit comme un frein silencieux, il mine la confiance, nourrit le doute et conduit de nombreuses femmes à s'épuiser. Margaux Tancrède, psychologue chez Moka.Care

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Le frein culturel : les biais et le sexisme invisibles 

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Le plafond de verre ne prend pas toujours la forme d’obstacles explicites. Dans la plupart des organisations, il se manifeste surtout dans des micro-comportements quotidiens et un sexisme latent, souvent inconscient : être interrompue plus souvent en réunion, voir une idée reprise par un collègue sans être créditée, devoir justifier davantage son expertise, ou encore être évaluée plus sévèrement lors d’une prise de parole.

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Comme le syndrome de l’imposteur, ces micro-agressions génèrent fatigue mentale, autocensure, hypervigilance, et parfois un surinvestissement pour “prouver” sa place.

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Le frein structurel : la parentalité, un moment charnière  

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Le congé maternité et la parentalité sont encore aujourd’hui l’un des premiers facteurs d’inégalités. D’après une étude de l’APEC menée en 2024, 69 % des cadres estiment qu’un congé maternité ralentit de plusieurs années l’évolution professionnelle. Alors que le retour au travail est une période particulièrement délicate, 71% des femmes estiment que leur entreprise ne s’est pas impliquée suffisamment pour favoriser ce changement de vie. 

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Accompagner les femmes : un enjeu de performance durable pour les entreprises

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L’égalité professionnelle n’est pas seulement un enjeu sociétal : c’est un levier de performance durable pour les entreprises. La diversité agit comme un moteur d’innovation et de résilience : elle favorise la prise de décision collective, la créativité, et une meilleure anticipation des risques.  

Selon l’étude McKinsey “Diversity Wins” (2020), menée auprès de plus de 1000 entreprises dans 15 pays, les organisations ayant des équipes de direction paritaires ont 25% plus de chances d’obtenir des résultats financiers supérieurs à la moyenne dans le secteur. 

Une étude conjointe de la Harvard Business Review et du Boston Consulting Group mesure également que les entreprises les plus diversifiées génèrent 19% de revenus supplémentaires liées à l’innovation.

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Comment construire des organisations qui favorisent l'expression du leadership de chacun ?

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Pour les femmes, accéder à des postes de leadership ne signifie pas seulement franchir un cap hiérarchique : c’est accéder à un espace de légitimité où leur parole compte, où elles peuvent influencer les décisions, et où leur équilibre psychologique est respecté. 

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Redéfinir le leadership 

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La question du leadership dépasse celle de la parité.

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Le leadership n’est pas une affaire de personnalité féminine ou masculine, mais de posture, de valeurs et de contexte. Chaque individu peut incarner différentes formes de leadership, qu’elles soient inspirantes, collaboratives, stratégiques ou orientés résultats, indépendamment de son genre. Margaux Tancrède, Psychologue chez Moka.Care

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L’enjeu pour les entreprises est donc de reconnaître et de valoriser une diversité de styles de leadership, indépendamment du genre mais aussi de l’âge, de l’origine ou de toute autre forme de biais culturel. 

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Concrètement, les entreprises peuvent agir en repensant la manière dont elles définissent, évaluent et développent le leadership. Voici quelques leviers opérationnels : 

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• Mettre en place du feedback 360 : permettre aux équipes d’évaluer leurs managers sur des critères de communication, d’écoute, de gestion du stress et de collaboration. 
• Intégrer des indicateurs extra-financiers dans l’évaluation managériale : taux de turnover, satisfaction d’équipe, qualité de vie au travail, capacité à installer la sécurité psychologique
• Encourager la diversité des styles : certains leaders amènent à la performance par leur vision, d’autres par leur capacité à fédérer, d’autres par leur esprit structurant et d’autres par leur créativité et leur sens de l’innovation. 

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‍Former, accompagner et donner confiance ‍

Le leadership n’est pas inné. Il s’apprend, se développe et s’expérimente. Les entreprises ont donc un rôle clé à jouer dans l’accompagnement des femmes tout au long de leur parcours. En passant par la formation et le développement des compétences, les entreprises peuvent agir à plusieurs niveaux : 

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• Proposer des formations ciblées pour renforcer les compétences managériales et la confiance en soi.
• Mettre en place des programmes de mentorat pour accompagner les femmes dans leurs parcours professionnel.
• Favoriser les opportunités de réseautage, en interne comme en externe, afin de créer des espaces d’échange et de collaboration. 
• S’assurer que les processus de recrutement, d’évaluation et de promotion sont équitables et exempts de biais de genre. 

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Soutenir la parentalité, un levier clé d’égalité 

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Tant que les congés parentaux resteront inégalement répartis, la charge mentale domestique continuera de peser de manière disproportionnée sur les femmes. 

Certains pays l’ont bien compris. En Suède, les parents bénéficient de 480 jours de congé parental rémunérés par enfant, dont les 90 derniers jours ne peuvent pas être transférés entre les parents, encourageant une prise de congé plus équilibrée. Ce modèle “dual-earner, dual-carer” permet de réduire l’écart salarial et d’atténuer l’impact de la parentalité sur les parcours professionnels féminins. 

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Alors que la France s’apprête à réformer les congés parentaux, notamment en allongeant le congé du deuxième parent et en repensant l’accompagnement avant, pendant et après le congé, il est essentiel que les politiques RH évoluent dans le même sens. 

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Il ne faut pas voir le congé maternité comme une pause, ni mettre en opposition la vie professionnelle et personnelle. La vie personnelle fait partie intégrante de la vie, et c’est à l’entreprise de créer les conditions pour que cette articulation soit fluide. Margaux Tancrède, psychologue chez Moka.Care.

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Cette période, souvent marquée par une double charge personnelle et professionnelle, nécessite une attention particulière. 

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Pour les RH, cela implique de : 

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• Préparer la transition : anticiper le départ et le retour, communiquer clairement sur les étapes, désigner un interlocuteur référent.
• Proposer de la flexibilité au retour : proposer un retour progressif, faciliter le télétravail, offrir du temps d’adaptation.
• Éviter les discriminations inconscientes : former les managers à repérer les biais et à ne pas réduire la parentalité à un “manque de disponibilité”.
• Favoriser les espaces de soutien : créer des groupes de parole ou de pairs pour les parents, encourager le mentorat entre collaborateurs.

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Favoriser l’expression du leadership chez les femmes, ce n’est pas seulement cocher une case de parité : c’est transformer en profondeur la culture du travail.
C’est apprendre à reconnaître la pluralité des styles de leadership et à créer les conditions pour que chacun puisse évoluer sans s’épuiser à prouver sa légitimité.

C’est aussi replacer la santé mentale au cœur des enjeux de leadership.
Parce qu’on ne peut pas diriger, inspirer ou innover sans soutien, alignement et légitimité dans son rôle. 

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